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Die aktuelle DIN EN ISO 9001:2015 enthält einen neuen Abschnitt zum „Kontext der Organisation“ (Abschnitt 4). Dieser Abschnitt fordert, dass die Organisation „(…) externe und interne Themen bestimmen [muss], die für ihren Zweck und ihre strategische Ausrichtung relevant sind und sich auf ihre Fähigkeit auswirken, die beabsichtigten Ergebnisse ihres Qualitätsmanagementsystems zu erreichen“ (Abschnitt 4 „Kontext der Organisation“, S. 18).

Was bedeutet das für Krankenhäuser, die die Anforderungen der DIN EN

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Ein weicher Faktor, der sich knallhart auf Qualität, Risiken und Wirtschaftlichkeit auswirkt!

Krankenhäuser sind von ihrer grundsätzlichen Organisation her komplexe Expertenorganisationen – und das mit steigender Tendenz nicht nur in der Medizin, sondern in allen Berufsgruppen! Expertenorganisationen weisen übereinstimmend besondere Kennzeichen auf, die sich vergleichbar so auch im Krankenhaus finden: 

  • Experten sind hochqualifiziert und haben eine (relativ) starke Stellung im Unternehmen
  • Experten identifizieren sich eher mit ihrer Profession als mit dem Unternehmen
  • Experten orientieren sich weniger an den Bedürfnissen der Anspruchsteller an das Unternehmen, sondern stärker an den eigenen fachlichen Standards
  • Experten besitzen eine meist ausgeprägte Handlungs- und Entscheidungsautonomie
  • Experten lassen sich – wenn überhaupt – nur durch andere Experten in Frage stellen
  • Experten sind überwiegend am professionellen Karriere- und Reputationssystem orientiert
  • Experten haben ein eher geringes Interesse an Koordinationsaufgaben/ an betrieblicher Organisation

Es kann davon ausgegangen werden, dass die oben genannten Kennzeichen einen prägenden Einfluss auf die Unternehmenskultur ausüben, einschließlich der Gefahr, einzelne Aspekte einer „Unkultur“ hervorzubringen – diese bezeichne ich in Bezug auf Krankenhäuser in diesem Blog als „Störkultur“.

Nach jahrelanger intensiver Betreuung von Projekten zur Organisationsentwicklung im Krankenhaus, die auch notwendige

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Ein ganzer Nachmittag war auf dem Pflegekongress in Berlin diesem Thema gewidmet. Der Saal war gut besucht, sodass das Thema durchaus Brisanz zu haben scheint. Auch mein Eindruck ist, dass studierte Pflegekräfte in Deutschland bisher selten den Weg zurück in die eigentliche Patientenversorgung finden. Besonders für die grundständig Studierenden ohne vorherige Berufsausbildung fällt es ausgesprochen schwer, ein konkretes Betätigungsfeld zu definieren. So berichtete ein Absolvent von seiner Odyssee, die zum Schluss im Qualitätsmanagement endete, obwohl sein eigentliches Interesse in der direkten Arbeit am Menschen lag.

Was passiert hier?

Ich h

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Bereits in der Vergangenheit hat sich auch im Gesundheitswesen ein Blick über den Tellerrand hinaus bezahlt gemacht. So konnten innovative Vorgehensweisen und Ideen wie beispielsweise das Qualitätsmanagement erfolgreich aus der Automobilindustrie auf Krankenhäuser übertragen werden. Ein Blick auf Einrichtungen außerhalb des Gesundheitssektors – wie Flughäfen –, bei denen ein Vergleich zunächst unmöglich erscheint, macht das zusätzliche Potential für Änderungen und Verbesserungen deutlich.

Was ist so besonders an Flughäfen?

In Flughäfen, wie auch in Kernkraftwerken, findet die Arbeit in einer dynamischen Umwelt (z.B. Wetterverhältnisse) und mit komplexen Technologien statt. Falls in einer solchen Organisation Fehler passieren, sind diese meist schwerwiegend, weshalb ihnen eine große Bedeutung zukommt. Trotz des hohen Fehlerpotentials schaffen es diese Organisationen, ein Fehlerminimum zu erreichen und damit ein hohes Maß an Sicherheit zu gewährleisten. Sie werden als sogenannte Hochzuverlässigkeitsorganisation („High Reliability Organisation“ = HRO) bezeichnet.

Um langfristig mit den Herausforderu

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Um die zunehmende Arbeitsverdichtung mit einem wirtschaftlich vertretbarem Ressourceneinsatz bewältigen zu können, sind Stationen heute stärker als früher berufsgruppenbezogen organisiert. Ein Grund hierfür ist die Etablierung neuer Aufgabenfelder – wie z. B. Case Manager, Kodierfachkräfte, Stationssekretärinnen, Servicekräfte. Die stärkere Arbeitsteilung geht mit einer wachsenden Verantwortungserosion einher. Der Oberarzt fühlt sich für seine Stationsärzte, die Stationsleitung für ihre Pflegekräfte und die Leitung Medizincontrolling ggf. für den Case Manager und die Kodierfachkräfte zuständig. Die Folgen sind täglich zu spüren: Da der übergreifende Stationsablauf zunehmend aus dem Blick geraten ist, kommt es an den Schnittstellen zwischen den Berufsgruppen zu Konflikten, Informationsdefiziten und Verschwendung wertvoller Ressourcen. Für die Mitarbeiter bedeutet dies nicht selten unnötige Überstunden; die Patienten leiden unter oft improvisierten Behandlungsabläufen.

Um das Problem in den Gr

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