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„Mitarbeiter kommen zu Unternehmen. Mitarbeiter verlassen Vorgesetzte.“ Auf diese kurze Formel lässt sich die Motivation von beruflichen Veränderungen häufig zusammenfassen. Während auf der einen Seite eine Vielzahl von Aspekten des Unternehmens dazu führt, dass sich Menschen für den Arbeitgeber interessieren und dann auch entscheiden, ist es oftmals in erster Linie der unmittelbare Vorgesetzte, der eine Umorientierung von Beschäftigten begründet.

Diese Erke

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In seinem Buch „Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't“ [1] identifiziert der Amerikaner Jim Collins Schlüsselfaktoren, die dazu geführt haben, dass aus guten Unternehmen echte Spitzenunternehmen wurden. Als überraschend bezeichnet der Autor dabei die Erkenntnis, dass alle identifizierten Spitzenunternehmen in der entscheidenden Phase ihrer Unternehmensentwicklung von Level-5-Führungskräften geleitet wurden. Grund genug, diese besondere Spezies von Führungskräften einmal genauer unter die Lupe zu nehmen:

Laut Coll

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Als „Sandwich-Führungskräfte“ werden in Industrie- und Dienstleistungsbranchen oft die Mitarbeiter des mittleren Managements bezeichnet. Die allermeisten Führungskräfte gehören übrigens zum mittleren Management! Sie müssen gleichzeitig Fachaufgaben, Managementaufgaben und Führungsaufgaben wahrnehmen. Dadurch kommt ihnen eine besondere Bedeutung zu:

Als Bindeglieder zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern im Tagesgeschäft müssen sie verschiedene Rollen einnehmen, die zu widersprüchlichen Anforderungen und somit zu (Loyalitäts-)Konflikten führen können („Leader“ vs. „Follower“). Sie erhalten von Vorgesetzten Anweisungen, die sie umzusetzen haben (gleichzeitig ist der eigene Entscheidungsspielraum dabei sehr begrenzt). Und sie führen an vorderster Front Bereiche und Mitarbeiter, die sie im besten Falle zu einem produktiven Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele motivieren sollen – und im schlechtesten Falle aber auch leicht zu einer Minderleistung hin demotivieren können.

Führungskräfte im mittleren Management sind vor all

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Eins vorweg: Ich glaube keinesfalls daran, dass Führungskräfte allein schon oder nur deshalb besser agieren, weil sie Frauen oder Männer sind.

Die These, dass Frauen bessere Führungskräfte sind oder sein könnten, wird häufig und für mich populärwissenschaftlich ungenau mit der unterschiedlichen Natur von Mann und Frau begründet („Männer sind vom Mars, Frauen von der Venus“ [1]). Und in der Folge dieser Argumentation dann damit, dass die Natur Frauen Eigenschaften zuweist, die sie in der modernen, sehr komplexen Welt von heute begünstigen – auch im Führungsverhalten (der Mann als Auslaufmodell, „das Ende des Mannes“ [2]). Als promovierter Chemiker verlasse ich mich da lieber auf die Erkenntnisse der Wissenschaft. Erwiesenermaßen falsch ist die naturgegebene Begründung nämlich, wenn sie gar genetische Unterschiede zwischen den Geschlechtern ausmacht. Tatsache ist, dass es außer dem (fast leeren) Y-Chromosom keine geschlechtsspezifischen Unterschiede in der genetischen Ausstattung von Mann und Frau gibt! Es gibt also genauso wenig eine genetische Begründung, warum das eine Geschlecht „besser“ sein soll, als umgekehrt eine genetische Entschuldigung, warum das andere Geschlecht „schlechter“ sein darf. Entwicklungsbiologisch gesehen, sind alle Menschen nach der Zeugung zunächst weiblich. Und doch gibt es unbestritten und offensichtlich Unterschiede zwischen den Geschlechtern, die sich nicht zuletzt auch in signifikanten hirnorganischen Differenzierungen nachweisen lassen. Was macht nun aber „den Mann zum Mann“? Die Wissenschaft ist sich einig: das Hormon Testosteron bzw. noch genauer: dessen „Dosis“ – das Mannsein wird dadurch sehr fragil!

Im Buch „Der Mann – das schwache Geschlecht und sein Gehirn“ [3] p

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Alle gängigen Qualitätsmanagement-Standards und -Verfahren enthalten Anforderungen an Führung (ISO 9001:2008,  Abschnitt 5 „Verantwortung der Leitung“/ KTQ 2009, Kategorie 5 „Führung“/ EFQM 2010, Kriterium 1 „Führung“).

Und doch stelle ich in  Bezug auf die Beteiligung der Führungskräfte am Qualitätsmanagement (QM) immer wieder eine deutliche Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit fest. Gerade Führungskräfte in Kliniken betonen häufig, dass QM ein „notwendiges Übel“ für das Bestehen im Wettbewerb ist oder begreifen die QM-Aktivitäten im eigenen Haus z.B. lediglich als Reaktion auf die gesetzlichen Anforderungen (SGB V bzw. SGB IX).

Als Konsequenz davon  setzen Führungsk

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