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Vier Generationen, ein Haus und die gemeinsame Herausforderung, trotz womöglich knapper Ressourcen allen Anforderungen an eine qualitativ hochwertige Patientenversorgung gerecht zu werden. Dies spiegelt die Situation in deutschen Krankenhäusern wider, wo aktuell vier Generationen mit teilweise sehr unterschiedlichen Einstellungen im Arbeitsalltag aufeinandertreffen.

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Jedes Krankenhaus sollte für sich zwei zentrale Fragen beantworten:

  • Wohin möchte es sich entwickeln?
  • Für welche Werte möchte es stehen?

Aus der Beantwortung der zweiten Frage leitet sich die Unternehmenskultur maßgeblich ab. Sie hat damit entscheidenden Einfluss auf den Umgang der Mitarbeitenden und Führungskräfte untereinander, aber auch auf den Umgang mit Kunden und Dienstleistern.

Oftmals wird die Frage nach den Unternehmenswerten in Krankenhäusern in einem Leitbild beantwortet und um Führungsgrundsätze ergänzt.

In diesem Beitrag soll es um die Antwort auf die erste Frage gehen. Wir sprechen dabei von der Vision des Krankenhauses.

In der Satzung eines Krankenhauses ist der Unternehmenszweck defini

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In seinem Buch „Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't“ [1] identifiziert der Amerikaner Jim Collins Schlüsselfaktoren, die dazu geführt haben, dass aus guten Unternehmen echte Spitzenunternehmen wurden. Als überraschend bezeichnet der Autor dabei die Erkenntnis, dass alle identifizierten Spitzenunternehmen in der entscheidenden Phase ihrer Unternehmensentwicklung von Level-5-Führungskräften geleitet wurden. Grund genug, diese besondere Spezies von Führungskräften einmal genauer unter die Lupe zu nehmen:

Laut Coll

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Als „Sandwich-Führungskräfte“ werden in Industrie- und Dienstleistungsbranchen oft die Mitarbeiter des mittleren Managements bezeichnet. Die allermeisten Führungskräfte gehören übrigens zum mittleren Management! Sie müssen gleichzeitig Fachaufgaben, Managementaufgaben und Führungsaufgaben wahrnehmen. Dadurch kommt ihnen eine besondere Bedeutung zu:

Als Bindeglieder zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern im Tagesgeschäft müssen sie verschiedene Rollen einnehmen, die zu widersprüchlichen Anforderungen und somit zu (Loyalitäts-)Konflikten führen können („Leader“ vs. „Follower“). Sie erhalten von Vorgesetzten Anweisungen, die sie umzusetzen haben (gleichzeitig ist der eigene Entscheidungsspielraum dabei sehr begrenzt). Und sie führen an vorderster Front Bereiche und Mitarbeiter, die sie im besten Falle zu einem produktiven Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele motivieren sollen – und im schlechtesten Falle aber auch leicht zu einer Minderleistung hin demotivieren können.

Führungskräfte im mittleren Management sind vor all

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Der Gemeinsame Bundesausschuss hat letzte Woche mitgeteilt (http://www.g-ba.de/institution/presse/pressemitteilungen/516/), dass er in Kürze die Qualitätsmanagement-Richtlinie veröffentlichen wird, die den Aufbau von Risikomanagement- und Fehlermeldesystemen verbindlich für Krankenhäuser vorschreibt. Hintergrund ist das Patientenrechtegesetz, welches vor genau einem Jahr in Kraft getreten ist und den G-BA aufforderte, die Ausgestaltung von Systemen zur Erhöhung der Patientensicherheit in den Kliniken zu forcieren. Welche Inhalte die Richtlinie letztlich haben wird, wird sich noch zeigen. Ich möchte dies aber zum Anlass nehmen, das Thema Patientensicherheit bzw. den Umgang mit Fehlern noch einmal  näher zu beleuchten.

ZeQ hat eine deutschlandweite Befragung von Qualitäts- und Risikomanagern mit dem Ziel durchgeführt, einen Überblick über den aktuellen Stand des Risikomanagements zu erhalten. Mit der Studie „Die Fehlerkultur in deutschen Krankenhäusern“ konnten wir zeigen, dass die meisten Kliniken intensiv in den Ausbau von Risiko- und Fehlermanagementsystemen investiert haben und weiter investieren werden. Es wurde aber auch deutlich, dass sich vor allem das Verhalten der Führungskräfte im Umgang mit Fehlern ändern muss, damit die implementierten Präventionsmaßnahmen ihre Wirksamkeit voll entfalten können.

Wir beschäftigen uns seit Jahren mit den Themen Patientensicherheit, Umgang mit Fehlern sowie Risikomanagement und können d

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