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Was sind unsere entscheidenden Hebel, um die Wirtschaftlichkeit im Krankenhaus zu bewegen?

Natürlich setzen wir die Standard-Instrumente ein, die aus einer fundierten Analyse nicht wegzudenken sind. Dazu gehören die InEK-Kalkulation, eine Personalbedarfsermittlung und ein Vergleich von wesentlichen Kennzahlen mit unserer Benchmark-Datenbank.

Unseren Erfolg in der Umsetzungsphase machen aber andere Aspekte aus:

1.     Change Management: Unsere Projekte schließen ein professionelles Change Management ein. Dazu gehört, dass wir im kontinuierlichen Gespräch mit allen wichtigen Akteuren sind, nicht zuletzt auch mit der Arbeitnehmervertretung. Insbesondere schließen unsere Change-Management-Maßnahmen auch eine intensive Begleitung der Führungskräfte ein. Hier entwickeln wir insbesondere die ärztlichen und pflegerischen Führungskräfte in ihren Managementfähigkeiten so weiter, dass sie in der Lage sind, die Organisation auch dann noch erfolgreich weiterzusteuern, wenn unser Projekt beendet ist.

2.     Team: Unser Team ist besser als das anderer Unternehmensberatungen. Unsere Berater kommen aus ganz verschiedenen Hintergründen, viele von ihnen haben lange Jahre als Arzt oder pflegerische Leitung im Krankenhaus gearbeitet. Insbesondere haben unsere Berater aber ein anderes Auftreten als die Vertreter anderer Unternehmensberatungen. Unsere Berater haben keine Attitüde, sind nicht von sich eingenommen und sie können zuhören. Auch wenn das Thema für viele Projektteilnehmer unangenehm ist, der ZEQ-Berater selbst ist es nicht.

3.     Passgenaue Lösungen: Wir haben stets ein offenes Ohr für die Einwände und Besonderheiten. Natürlich gibt es erprobte Ideen für eine wirtschaftlichere Organisation im Krankenhaus. Aber deren Ausgestaltung sieht in jedem Krankenhaus ein bisschen anders aus. Weil wir die Lösungen mit und nicht gegen unsere Kunden erarbeiten.

4.     Präsenz: Wir zeigen eine sehr hohe Vor-Ort-Präsenz. Eine signifikante wirtschaftliche Verbesserung lässt sich nicht am Schreibtisch bewegen. Alle vorgenannten Stärken entwickeln sich nur dann, über einen längeren Zeitraum jede Woche mehrere Tage bei Ihnen vor Ort sind. So erreichen wir Durchdringung, Veränderung, Nachhaltigkeit und Erfolg.

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„Das haben wir schon immer so gemacht!“
„Da könnte ja jeder kommen!“
„Wo kämen wir denn da hin?“

Diese Sprüche kommen Ihnen bekannt vor?
Lassen Sie mich raten: Sie sind im Krankenhaus beschäftigt!

Als Mediziner, der das Stethoskop gegen die Krawatte eingetauscht hat, frage ich mich gelegentlich:
Warum gibt es im „System Krankenhaus“ so große Beharrungskräfte?
Warum zeigt sich in vielen Kliniken eine solche Veränderungsresistenz?
Und warum kann ein externer Berater manchmal Prozesse in Gang bringen, an denen sich die Beteiligten zuvor die Zähne ausgebissen haben?  

Die Antwort scheint auf den ersten Blick simpel:Weil es in Krankenhäusern viel zu selten gelingt, dass sich die Beteiligten berufsgruppen- und fächerübergreifend unvoreingenommen an einen Tisch setzen, um an der Weiterentwicklung der eigenen Klinik zu arbeiten sowie von innen heraus Veränderungsprozesse ins Rollen zu bringen.

In meinen Augen gibt es vier entscheidende Gründe, die dabei eine Rolle sp

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Wenn man seit vielen Jahren tagtäglich als Berater in Projekten unterwegs ist, die die „Reorganisation“ oder zumindest „Optimierung“ von Organisationen und Abläufen zum Ziel haben, stellt man fest, dass der eigentliche Kern dieser Projekte das Veränderungsmanagement ist: Bevor sich Strukturen oder Prozesse nachhaltig ändern können, müssen sich die Menschen ändern, die diese Strukturen und Prozesse gestalten. Wenn ich kritisch Bilanz ziehe, stelle ich durchaus fest, dass sich einige der teilweise umfassenden, stets unter weitestgehender Einbeziehung der betroffenen Akteure gemeinsam mit dem Kunden entwickelten Veränderungsideen nur graduell umsetzen ließen. Meine Analyse der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Projekten führt mich mehr und mehr zu Denkfallen, in die auch ich als Berater immer wieder getappt bin und noch heute tappe. In diesem Blog möchte ich meine „Fünf Denkfallen im Veränderungsmanagement“ gerne zur Diskussion stellen.

Inspiriert wurde ich durch ein Buch v

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