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Als „Sandwich-Führungskräfte“ werden in Industrie- und Dienstleistungsbranchen oft die Mitarbeiter des mittleren Managements bezeichnet. Die allermeisten Führungskräfte gehören übrigens zum mittleren Management! Sie müssen gleichzeitig Fachaufgaben, Managementaufgaben und Führungsaufgaben wahrnehmen. Dadurch kommt ihnen eine besondere Bedeutung zu:

Als Bindeglieder zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern im Tagesgeschäft müssen sie verschiedene Rollen einnehmen, die zu widersprüchlichen Anforderungen und somit zu (Loyalitäts-)Konflikten führen können („Leader“ vs. „Follower“). Sie erhalten von Vorgesetzten Anweisungen, die sie umzusetzen haben (gleichzeitig ist der eigene Entscheidungsspielraum dabei sehr begrenzt). Und sie führen an vorderster Front Bereiche und Mitarbeiter, die sie im besten Falle zu einem produktiven Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele motivieren sollen – und im schlechtesten Falle aber auch leicht zu einer Minderleistung hin demotivieren können.

Führungskräfte im mittleren Management sind vor all

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Die meisten Projekte, die wir begleiten, befassen sich mit Problemen in den Prozessabläufen. Abläufe im Krankenhaus sind dadurch gekennzeichnet, dass sie zahlreiche Schnittstellen besitzen – sowohl zwischen Arztdienst, Pflege, unterstützenden Dienstarten und der Verwaltung als auch zwischen verschiedenen Bereichen wie Notaufnahme, Station, OP und Funktionsbereich.

Die typische Herangehensweise, um diese Probleme zu lösen, besteht darin, die schwierigen Prozesse zu beschreiben und klare Regelungen herauszuarbeiten. Gleichzeitig wird möglichst für jeden Prozessschritt ein Verantwortlicher benannt, so dass nicht zuletzt auch den formalen Vorgaben an ein Prozessmanagement genüge getan wird.

Dennoch

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Denkt man an die Kernprozesse eines Krankenhauses, fallen einem sofort die Stationsabläufe wie Terminierung, Aufnahme, Behandlungsplanung/ Diagnostik, Behandlung und Entlassung/ Verlegung ein. Da diese eng mit der Wertschöpfung verknüpft sind, fokussieren sich Maßnahmen der Optimierung bis hin zur Reorganisation zuvorderst auf diese Prozesskette.

Das Denken in Prozessen zieht jedoch einen weiteren Blickwinkel nach sich und wirft die Frage auf: Welche Unterstützungsprozesse benötigt die Prozesskette der Patientenversorgung, um möglichst reibungslos zu funktionieren? Das Prozessmanagement spricht in diesem Zusammenhang von „Prozessfähigkeit“.

Und hier gilt oft das alte Sprichwort: kleine Ursache - große Wirkung!

Betrachtet man wichtige Unterstützungsprozesse in Krankenhäusern, fallen zunächst Abläufe zur Steuerung der Patientenversorgung – z. B. Visiten, Fallbesprechungen, Patientendokumentation – ins Auge. Vielfach zu wenig beachtet wird jedoch ein weiterer Unterstützungsprozess, der nach meiner Erfahrung von zentraler Bedeutung für das Funktionieren der Wertschöpfungskette ist: die ärztliche Rotationsplanung!

Man kann es drehen und wenden,

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Als immer noch fußballbegeisterter Mensch erinnere ich mich gut an die Idole meiner aktiven Fußballerzeit in meiner Kindheit und Jugend:  Spieler wie Beckenbauer oder Netzer - divenhafte Herrscher mit uneingeschränkten Freiheiten auf dem Platz. Das ganze Spiel, die gesamte Mannschaft war auf diese Spielerpersönlichkeiten ausgerichtet. Junge Spieler hatten sich zu fügen und selbst gestandenen Mitspielern genügte die zugedachte Rolle als „Wasserträger“: Wer kennt nicht Namen wie „Katsche“ Schwarzenbeck oder Berti Vogts…?

In der jüngeren Vergangenheit kündet der Fall Michael Ballack vom Ende dieser Spielergeneration mit besonderem Herrschaftsbewusstsein - ein guter Teil seiner Frustration rührt sicher aus der Erkenntnis, dass sich sein Führungsanspruch sowohl in der Vereinsmannschaft, als auch im Nationalteam überlebt hat.

Spieler wie Ballack wirke

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Kategorie(n): Führung
Tags: berufsgruppe, pflege, station, ärzte

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Die zentrale Herausforderung für Krankenhäuser in den kommenden 10 Jahren ist die Bewältigung des bereits absehbaren massiven Fachkräftemangels. Schon heute haben 80% der Kliniken Schwierigkeiten, freiwerdende ärztliche Stellen zu besetzen [1]. In dramatischer Weise bestätigt eine aktuelle Studie diese Erfahrungen. Bis 2020 ist damit zu rechnen, dass rund 56.000 Ärzte im ambulanten und stationären Bereich fehlen [2]. Einer der wichtigsten Schlüssel zur Bewältigung dieser Herausforderung ist das Führungsverhalten der Chefärzte.

Weniger Är

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