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Könnten die nachfolgenden beiden Geschichten auch aus Ihrem Krankenhaus stammen?

„In einer Klinik gehen in einem erheblichen Ausmaß Erlöse verloren. Das Medizin-Controlling kann belegen, dass  die unzureichende Qualität der ärztlichen und pflegerischen Dokumentation der abzurechnenden Fälle als wesentliche Ursache hierfür angenommen werden kann. Um das Problem zu lösen, werden zusätzliche Kodierfachkräfte eingestellt, die nach Aktenschluss – am Schreibtisch in ihren Büros im Verwaltungsgebäude – jede Akte unter die Lupe nehmen. Die Akten der einzelnen Fachabteilungen sind traditionell sehr unterschiedlich sortiert und unvollständig, aber nach einiger Sucherei findet sich die Kodierfachkraft schon zurecht. Zur Beantwortung der vielen Fragen begibt sich die Kodierfachkraft mehrmals täglich auf die Stationen, um mit den beteiligten Ärzten und Pflegekräften Rücksprache zu halten – natürlich trifft sie diese nur selten im ersten Anlauf an…trotzdem machen sich die zusätzlichen Kodierfachkräfte „schnell bezahlt“, weil ein Teil der Erlöse doch noch gesichert werden kann! Viele Unzulänglichkeiten lassen sich aber rückblickend leider nicht mehr beheben…“.

„Nach der Visite drängt die Pflegekraft den

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Als „Sandwich-Führungskräfte“ werden in Industrie- und Dienstleistungsbranchen oft die Mitarbeiter des mittleren Managements bezeichnet. Die allermeisten Führungskräfte gehören übrigens zum mittleren Management! Sie müssen gleichzeitig Fachaufgaben, Managementaufgaben und Führungsaufgaben wahrnehmen. Dadurch kommt ihnen eine besondere Bedeutung zu:

Als Bindeglieder zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern im Tagesgeschäft müssen sie verschiedene Rollen einnehmen, die zu widersprüchlichen Anforderungen und somit zu (Loyalitäts-)Konflikten führen können („Leader“ vs. „Follower“). Sie erhalten von Vorgesetzten Anweisungen, die sie umzusetzen haben (gleichzeitig ist der eigene Entscheidungsspielraum dabei sehr begrenzt). Und sie führen an vorderster Front Bereiche und Mitarbeiter, die sie im besten Falle zu einem produktiven Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele motivieren sollen – und im schlechtesten Falle aber auch leicht zu einer Minderleistung hin demotivieren können.

Führungskräfte im mittleren Management sind vor all

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Vor ein paar Monaten habe ich im Magazin „Der Spiegel“ (Nr. 33/2013) mit großem Vergnügen einen Artikel über den indischen Herzchirurgen Davi Prasad Shetty gelesen. Unter dem plakativen Titel „Discounter der Herzen“ beschreibt dieser, wie der Mediziner z.B. seine Narayana-Klinik in Bangalore nach dem „Aldi-Prinzip“ (Motto: preiswert, schmucklos, zuverlässig) betreibt.

Das Wall Street Journal hat Shetty einmal als „Henry Ford der Herzchirurgie“ bezeichnet. Weil er die Grundsätze der Massenproduktion auf die Medizin anwendet, um radikal die Kosten zu senken, ohne die Qualität zu gefährden. Seine Vorbilder sind Discounter, wie die amerikanische Wal-Mart-Kette und das Toyota Productions System (TPS). Die Narayana-Klinik betreibt heute 3.200 Betten (vergleichbar mit der Charité!), davon allein 1.000 Betten in der Herzklinik. Das Qualitätsmanagement ist nach dem angesehenen Joint Commission International, JCI, akkreditiert. Die Komplikations- und Infektionsraten sind im internationalen Vergleich weit unterdurchschnittlich. An sechs Tagen werden fast rund um die Uhr über 11.400 Herz-Operationen pro Jahr (das sind mehr als 30 pro Tag!) durchgeführt. Der durchschnittliche Preis für eine Koronararterien-Bypass-OP (einer der weltweit häufigsten Eingriffe am Herzen) liegt in der Shetty-Klinik bei 1.500 Euro – in Deutschland wären hierfür etwa 12.000-17.000 Euro fällig.

Shetty – bestens ausgebildet in

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In unseren Projekten diskutieren wir immer mal wieder die Fragestellung, inwieweit Hotels als Vorbilder für die Gestaltung der Organisation eines Krankenhauses herangezogen werden können. Besonders augenfällig scheint der Vergleich ja in Bezug auf das Entlassungsmanagement: In Hotels ist das Zimmer bis 10:00 Uhr zu räumen und kein Gast beschwert sich darüber – das muss doch auch in Krankenhäusern gehen!?!

Viele Krankenhäuser suchen ferner ihr Heil in der Verbesserung der Hotelleistungen: Der Eingangsbereich wird gestaltet wie eine Hotellobby, überall entstehen aufwändig ausgestattete Selbstzahler- oder gar VIP-Zimmer. Und da sowohl Hotels, als auch Krankenhäuser vor der Aufgabe stehen, ihre begrenzten Bett-Ressourcen optimal auszulasten, scheinen die Parallelen klar auf der Hand zu liegen!

Natürlich hinkt jeder Vergleich ein wenig, doch die zu simple Gleichsetzung des Krankenhauses mit einem Hotel führt einen sogar rasch in die Irre!

Denn:

Hotel

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Hat Sie auch schon häufiger das Gefühl beschlichen, dass viele der bewährten Managementkonzepte nur für halbwegs geordnete Verhältnisse taugen? Führungskräfte in Krankenhäusern stehen jedoch immer häufiger komplexen Situationen/ Problemstellungen gegenüber, die völlig andere Lösungsstrategien erfordern. Auch wir bei ZeQ sehen uns in unserem Beratungsalltag in Kliniken mit komplexen Fragestellungen konfrontiert: gute Beispiele sind Reorganisationsprojekte in Aufnahme-, Stations- oder OP-Bereichen.

Die Komplexität im Führungsumfeld eines Krankenhauses als einer ausgeprägten Expertenorganisation ist im Wesentlichen durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

  • die Experten  (

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