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Wäre ein Krankenhaus eine Fußballmannschaft, dann wären die Fachabteilungen die Spieler. Unter diesen gibt es Stars, die im Verhalten zwar durchaus schwierig sein können, aber unverzichtbar sind, wenn das Team Erfolg haben will. Es gibt junge talentierte Spieler, die man in ihrer Entwicklung fördern muss und erfahrene Akteure, die verlässlich ihre Leistung bringen, aber von denen keine Überraschungen mehr erwartet werden. Schließlich gibt es Fußballer, die aktuell außer Form sind und deshalb die Leistung der gesamten Mannschaft gefährden.

Hat ein Krankenhaus zu viele Fachabteilungen, die in ihrer Entwicklung stagnieren, dann bedroht das in letzter Konsequenz den Bestand der Einrichtung. Demgegenüber zeichnen sich besonders erfolgreiche Kliniken durch einen hohen Anteil von Fachabteilungen mit überdurchschnittlicher Performance aus. Die Pflege des Fachabteilungsportfolios ist daher die wichtigste Aufgabe der Krankenhausführung.

Wo muss man aber ansetzen, um Fachabteilungen die notwendigen Entwicklungsimpulse zu geben? Und wie geht man dabei am besten vor? Seit etwas mehr als fünf Jahren werden wir immer wieder damit beauftragt, Fachabteilungen in den unterschiedlichsten Situationen zu begleiten (siehe den Beitrag „Aus dem Leben einer Fachabteilung…“). Die dabei gewonnenen Erfahrungen haben wir im MOVE-Ansatz verdichtet, den ich in diesem Blog vorstellen möchte.

Zunächst ist es wichtig zu erkennen, dass nachhaltige Abteilungsentwicklung nicht funktioniert, indem man nur einzeln

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Jeder Mitarbeiter in einem Krankenhaus kann beobachten, dass Fachabteilungen über die Jahre ihres Bestehens hinweg, unterschiedliche Phasen durchlaufen. In unseren Projekten haben wir  sechs besonders herausfordernde „Lebensabschnitte“ identifiziert, bei denen Fachabteilungen intensiv gemanagt werden müssen, um ihre Leistungsfähigkeit zu erhalten oder besser noch zu steigern.

Geburt – E

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In unseren Projekten zur Reorganisation von Stationen werden wir überdurchschnittlich häufig damit beauftragt, onkologische Kliniken zu beraten. Aus meiner Sicht gibt es hierfür zwei Gründe: Zum einen ist die onkologische Behandlung sehr kostenintensiv, so dass Ineffizienzen in der Stationsorganisation unter Umständen betriebswirtschaftlich besonders schmerzhaft sind. Zum anderen ist die Versorgung onkologischer Patienten aufgrund einer Vielzahl möglicher Komplikationen schwer planbar – damit ist die Herausforderung zur Realisierung einer funktionierenden Stationsorganisation enorm hoch.

Aufgru

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Eine unserer Spezialitäten ist die Reorganisation von Stationen. Dabei ist zu beachten, dass sich die zu planenden Stationsprozesse zwar gleichen, die Bedeutung  einzelner Schritte und deren zeitlicher Aufwand sich von Fachgebiet zu Fachgebiet aber deutlich unterscheiden. In den kommenden Monaten wollen wir immer wieder von diesen fachgebietsspezifischen Besonderheiten der Stationsorganisation berichten. Den Anfang möchte ich mit unseren Erfahrungen bei der Optimierung von chirurgischen Stationen machen.

Die Ausgangssituation war in unseren bisherigen Projekten immer ähnlich: Die Kernberufsgruppen Ärzte und Pflege hatten im Alltag enorm mit organisatorischen Defiziten zu kämpfen und kommunizierten dies an die Krankenhausleitung, z. B. in Form schlechter Bewertungen in der Mitarbeiterbefragung. Wir wurden damit beauftragt, durch die Erarbeitung und Umsetzung von Stationskonzepten Abhilfe zu schaffen. Im ersten Schritt begleiteten wir dazu  jeweils einen Tag lang den ärztlichen Dienst und den Pflegedienst der Stationen. Dabei zeigte es sich, dass häufig selbst ruhige Tage – also Tage mit durchschnittlicher Belegung, wenig Notfällen und ordentlicher personeller Besetzung – vor allem im ärztlichen Dienst nur mit Überstunden bewältigt werden konnten. Diese drückten nicht nur auf die Stimmung im Team, sondern waren auch betriebswirtschaftlich unnötig. Unsere Beobachtungen ergaben folgende Ursachen hierfür:

  • Selbstorganisation: Ab der für chir

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Krankenhäuser konkurrieren in ihren regionalen Einzugsgebieten in der Regel mit 5-6 anderen Kliniken um die Gunst der Patienten und Einweiser. In meinem Blog „Blaue Ozeane – Ein Strategieansatz für Krankenhäuser?“ hatte ich bereits das Phänomen beschrieben, dass alle Krankenhäuser dabei mit denselben Wettbewerbsfaktoren agieren. Sie versuchen, die besten Ärzte zu gewinnen, die neueste Medizintechnik und die modernste Ausstattung anzubieten. Durch diese Homogenität in der strategischen Ausrichtung binden die Kliniken nicht nur enorme Ressourcen, sie verschenken auch die Chance zur Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen, die in der Verwendung anderer Wettbewerbsfaktoren schlummert. Ein solcher Wettbewerbsfaktor können Serviceleistungen sein. In diesem Blog möchte ich mein Verständnis von der Strategie der Serviceführerschaft für Krankenhäuser beschreiben.

Die Serviceführer

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