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Diese These des Nationalökonomen Wilhelm Röpke (1899-1966) hat sich schon in vielen Bereichen unseres Wirtschaftslebens eindrucksvoll bewahrheitet. Auch in der Krankenhauslandschaft rückt die Bedeutung des Marktes in einem immer stärkeren Wettbewerb ins Blickfeld der Klinikmanager, die mit erheblichen Herausforderungen konfrontiert sind. Viele Jahre wurden der Markt und das Einzugsgebiet als „gegeben“ angenommen. Doch in den letzten Jahren sehen die Verantwortlichen in deutschen Krankenhäusern in der aktiven Festlegung und Bearbeitung „ihres“ Marktes eine Chance, ihre Situation nachhaltig zu verbessern.

Die Fakten zur wirtschaftlichen Lage der Krankenhäuser in Deutschland sind deutlich: jedes zweite Krankenhaus schreibt rote Zahlen. Die vielzitierte Kosten-Erlös-Schere ist weit aufgespannt, ein Ende ist (noch) nicht in Sicht. Die Ursachen und Folgen dieser Entwicklung sind vielfältig:

  • die Fördermittel

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Das strategische Management ist seit mehreren Jahrzehnten ein unverzichtbares Element für eine erfolgreiche Planung, Umsetzung und Kontrolle von Strategien in Unternehmen. Strategien helfen in einem komplexen und wechselhaften Umfeld auf einem erfolgreichen Kurs zu bleiben.

Viele Krankenhäuser haben in den letzten Jahren Strategien ausgearbeitet. Der Umfang und Detaillierungsgrad ist dabei unterschiedlich groß. Zum Teil sind in Konzeptpapieren konkrete Maßnahmen zu einzelnen Strategiedimensionen formuliert, einige Einrichtungen hingegen verstehen ihr Leitbild als Rahmenwerk für die zukünftige Entwicklung. Die Strategiefindung von Krankenhäusern gestaltet sich oft als schwierig, da die Anspruchsgruppen (Stakeholder) sehr vielfältig sind und die Interessen teilweise im Konflikt zueinander stehen. Patienten verlangen eine hochwertige Behandlungsqualität mit der bestmöglichen Therapie, Krankenkassen eine möglichst kosteneffiziente Behandlung, Mitarbeiter einen sicheren Arbeitsplatz mit guten Arbeitsbedingungen, der Träger mindestens einen ausgeglichen Haushalt, Einweiser eine enge Kommunikation usw. Ergänzt werden diese externen Anforderungen von einer Vielzahl unterschiedlicher Ziele der internen Fachdisziplinen. Einen zukünftigen „gemeinsam Weg“ in Form einer Strategie zu finden erscheint dadurch als besondere Herausforderung.

Aufgrund der hohen Relevanz und Komplexität haben wir aktuelle Strategien von Krankenhäusern analysiert. Drei wesentliche Erkenntnisse möchten wir kurz darstellen:

Strategiehomogenitä

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Die Basis jeder Krankenhausstrategie sind Informationen. Die Geschäftsführung muss wissen, was die Politik plant, wie sich Wettbewerber verhalten oder welche Ressourcen in der eigenen Klinik noch strategisch ungenutzt sind. Erst dann können die richtigen Entscheidungen für die Zukunft getroffen werden. Erfolgreiche Krankenhausstrategien basieren nicht selten auf einem Informationsvorsprung gegenüber Konkurrenzeinrichtungen. Kliniken können sich also mit einem besonders guten Zugang zu Informationen Wettbewerbsvorteile verschaffen.

Im s

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In ihrem vielbeachteten Werk „Blue Ocean Strategy“ gehen Kim/ Mauborgne der Frage nach, wie ein Unternehmen systematisch neue Märkte schaffen kann. In diesen neuen Märkten – oder wie die Autoren sagen, in den blauen Ozeanen – gibt es keine Konkurrenz. Sie sind daher für das Unternehmen, welches den blauen Ozean entdeckt, besonders attraktiv. Die roten Ozeane stehen für die heute bereits bekannten Märkte bzw. Branchen. Hier gibt es einen „blutigen“ Verdrängungswettbewerb um die vorhandene Nachfrage. Die Unternehmen im roten Ozean müssen sehr viele Ressourcen genau für diesen Wettbewerb aufwenden oder eben verschwenden.

Blaue Ozeane entst

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Im ersten Jahrzehnt des neuen Jahrtausends hat sich die Krebsbehandlung in Deutschland zunehmend in Zentren konzentriert. Diese müssen durch die Deutsche Krebsgesellschaft zertifiziert werden. Folgende Zertifizierungen sind mittlerweile möglich:

  • Brustkrebszentrum (seit 2003)
  • Darmkrebszentrum (2006)
  • Prostatakrebszentrum (2007)
  • Gynäkologisches Krebszentrum (2008)
  • Lungenkrebszentrum (2008)
  • Onkologisches Zentrum (2008)
  • Hautkrebszentrum (2009)

Der Trend zur Zentrenbildung und -zertifizierung ist auch im neuen Jahrzehnt ungebrochen bzw. wird sich weiter fortsetzen. Zwangsläufig treten die Einrichtungen damit zunehmend in einen Wettbewerb untereinander: War früher bereits der Status als Zentrum ein Alleinstellungsmerkmal, ist es he

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