Blog-Reihe Belegungsmanagement: Teil 2 Projektaufbau bei der Einführung des ZBM

Nachdem ich mich im ersten Beitrag meiner Blog-Reihe zur Einführung eines Zentralen Belegungsmanagements (ZBM) den relevanten Überlegungen vor Initiierung des Projekts und dessen kritischen Erfolgsfaktoren gewidmet habe, möchte ich nun im zweiten Teil vertiefende Überlegungen zum Projektaufbau anstellen.

Dabei ist mein Vorschlag unabhängig davon, ob das Projekt ausschließlich intern durchgeführt werden soll oder die Expertise eines externen Beraters in Anspruch genommen wird. Abhängig von der spezifischen Ausgangssituation der Klinik kann es jedoch stichhaltige Gründe für eine externe Begleitung geben, u.a.:

  • Die Einführung des ZBM bringt – allein schon durch die Zentralisierung – einen Paradigmenwechsel in Bezug auf die Steuerung von Ressourcen mit sich; daher stellt das Projekt hohe Anforderungen an das Change-Management
  • Es findet sich kaum ein interner Anspruchsteller („Stakeholder“), der frei vom Verdacht eigener Interessen ist – das Projekt ZBM braucht aber unbedingt eine „neutrale“ Instanz und einen distanziert-kritischen Blick
  • Das Projekt erfordert ein stringentes Projektmanagement – die Gefahr, dass sich die Projektverantwortlichen an Details „festbeißen“, ist groß
  • Für die meisten Kliniken ist ein derartiges Projekt eine Premiere ohne vorherige Erfahrungswerte – oder noch kritischer: Versuche in der Vergangenheit sind krachend gescheitert oder im Sande verlaufen (und alle erinnern sich mit Grauen daran…)
  • Bei ausschließlich interner Projektdurchführung drohen leicht Gefahren, wie die „Paralyse durch Analyse“ (d.h., es finden sich mehr Gründe, warum etwas nicht geht, als, wie etwas gehen kann) oder dass man „den Wald vor lauter Bäumen nicht sieht“. Die Stellschrauben, an denen man drehen kann, sind so vielfältig, dass man den Blick auf die wesentlichen Hebel verliert

Festlegung des Projektumfangs

Immer, wenn man aus dem Gefüge des Kernprozesses „Patientenversorgung“ einen Teilprozess herausschneidet, um diesen einem Reorganisationsansatz zu unterziehen, ergeben sich automatisch Interdependenzen mit anderen Teilprozessen. Um das Projekt „Einführung eines ZBM“ richtig aufzusetzen, ist es erforderlich, zu Beginn eine genaue Abgrenzung vorzunehmen und festzulegen, worauf der primäre, sekundäre und tertiäre Fokus des Projektes gelegt werden soll. Aus dieser Hierarchisierung ergibt sich, wo ein Projekt ZMB tiefer oder weniger tief in die bestehende Organisation eingreifen muss, ohne die betroffenen Bereiche einer umfassenden Reorganisation unterziehen zu können. Abbildung 1 zeigt dies exemplarisch auf – das ZBM selbst ist der primäre Fokus (rote Färbung):

Der sekundäre Fokus (gelb-orange Färbung) liegt auf den Teilprozessen „Aufnahme“, „Visite“ und „Entlassung“, muss aber auch die Strategie des Hauses (z.B. Medizinstrategie/ Entwicklung des Leistungsspektrums) und die Ressourcenplanung (z.B. Stationsverteilung/ Bettenverteilungsplan) einbeziehen. Leicht vergessen werden bei der Festlegung des Projektumfangs Unterstützungsprozesse, insbesondere „IT“, „Bettenlogistik“, „Transport“, „Sozialdienst“ und „Entlassmanagement“, die aber häufig Engpässe für ein ZBM erzeugen.

Nicht tiefer eingreifen (grüne Färbung) kann das Projekt ZBM in die Organisation von Fachabteilungen/ Stationen bzw. der Bereiche ITS, OP oder anderer Funktionsbereiche sowie sonstiger Logistikprozesse. Hier werden aber punktuell Schnittstellenvereinbarungen erforderlich sein, um wesentliche Eckpunkte der Koordination und Zusammenarbeit zu definieren. Stellvertretend sei hier die Verknüpfung von OP-Planung und Bettenplanung genannt.

Abbildung 1: Wechselwirkungen und Abgrenzungen eines Projekts zur Einführung eines ZBM

Die Abgrenzung des Projektumfangs ist von großer Bedeutung für die spätere Zusammensetzung der Projektgruppe und verhindert, dass im Projekt immer neue Problemfelder aufgerissen werden und die Projektgruppe letztlich den Faden verliert.

Es wird aber auch deutlich, dass ein Projekt zur Einführung eines ZBM immer eine strategische Bedeutung hat, mit der Konsequenz, dass das Engagement bzw. die Präsenz der Geschäftsführung (Klinikleitung) hoch sein darf und sich bereits laufende Projekte, beispielweise zur OP- oder Stationsorganisation, dem ZBM-Projekt unterordnen müssen. So wird eine Station nach der Einführung des ZBM beispielsweise nicht mehr frei in der Festlegung eines Entlasszeitpunkts für die eigenen Patienten sein, sondern muss ein vorgegebenes Prozessziel („Bis 10:30 Uhr sind die Betten der entlassenen Patienten für das ZBM im KIS wieder verfügbar“) verlässlich umsetzen.

Wichtig für die Abgrenzung des Projektumfangs ist demnach auch die Erfassung aller bereits laufenden Aktivitäten/ Projekte mit der Prüfung einer möglichen Wechselwirkung zum ZBM-Projekt.

Zusammensetzung der Projektgruppe/ Aufbauorganisation des Projekts

Ein komplexes Projekt, wie das zur Einführung eines ZBM, verlangt die Einbeziehung vieler Entscheider und weiterer Akteure. Zudem ist die neue Funktion des Zentralen Belegungsmanagers auszugestalten und einzuführen. Dies führt leicht zur Annahme, dass alle Anspruchsteller im Projektteam „im Proporz“ beteiligt werden müssen. Auf diese Weise kommen schnell 20 oder mehr Personen zusammen – ein solches Projektteam ist kaum noch steuerbar. Hinzu kommt, dass viele Experten nur zu ausgewählten Fragestellungen beitragen können und viel unproduktive Zeit in den Projektgruppensitzungen verbringen würden.

Wir bilden daher immer ein Kernteam, das sich zusammensetzt aus:

  • Geschäftsführer/ Mitglied der Betriebsleitung oder mind. einem Vertreter „mit Procura“ (z.B. Verwaltungsleitung)
  • Zukünftiger Leiter des ZBM
  • Leitung Notaufnahme
  • 2-3 Ärztliche Vertreter (in der Regel Oberärzte) entweder die für die Umsetzungsphase vorgesehenen Pilotabteilungen oder als Repräsentanten für internistische und chirurgische Fachabteilungen
  • 2 Stationsleitungen als Pendants zu den Ärztlichen Vertretern
  • Ein Vertreter der EDV-Abteilung mit besonderer Expertise der relevanten KIS-Module (z.B. Stationsarbeitsplatz, Belegungsmodul)
  • Externer Berater als externer Experte und Projektleiter

Einer der genannten Vertreter im Kernteam hat zusätzlich die Funktion als krankenhaus-interner Projektleiter inne – wir schlagen in der Regel den Vertreter der Geschäftsführung/ Betriebsleitung oder den zukünftigen Leiter des ZBM hierfür vor (für letzteren ist die Projektgruppenarbeit bereits Teil seiner Vorbereitung auf die neue Aufgabe).

Zu einzelnen Arbeitspaketen des Kernteams werden Fachexperten themenbezogen hinzugezogen, z.B. aus:

  • Sekretariaten
  • Administrativer Aufnahme
  • Sozialdienst
  • Bettenaufbereitung
  • Funktionsdiagnostik

Ist die Geschäftsführung bzw. die Betriebsleitung nicht persönlich in der Projektgruppe vertreten, ist die Einrichtung einer Projektlenkungsgruppe erforderlich (bzw. das ZBM-Projekt wird in die bestehende Projektsteuerungsstruktur des Krankenhauses eingegliedert). Wichtig ist, dass zeitnah über Vorschläge der Projektgruppe und etwaige Investitionen entschieden wird. Wurden die im ersten Blog meiner Reihe beschriebenen Vorüberlegungen im Vorfeld des Projekts abgeschlossen und ist der Projektumfang definiert, hat sich auch ein Vorgehen bewährt, bei dem der Geschäftsführer direkt erforderliche Entscheidungen trifft.

Im nächsten Blogbeitrag werde ich Ihnen die Projektphasen und die erforderlichen Projektschritte näher beschreiben.

 

 

Autor: Christian Bamberg
 – 13:50 Uhr

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