Wirksam Führen in komplexen Zusammenhängen

Hat Sie auch schon häufiger das Gefühl beschlichen, dass viele der bewährten Managementkonzepte nur für halbwegs geordnete Verhältnisse taugen? Führungskräfte in Krankenhäusern stehen jedoch immer häufiger komplexen Situationen/ Problemstellungen gegenüber, die völlig andere Lösungsstrategien erfordern. Auch wir bei ZeQ sehen uns in unserem Beratungsalltag in Kliniken mit komplexen Fragestellungen konfrontiert: gute Beispiele sind Reorganisationsprojekte in Aufnahme-, Stations- oder OP-Bereichen.

Die Komplexität im Führungsumfeld eines Krankenhauses als einer ausgeprägten Expertenorganisation ist im Wesentlichen durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

  • die Experten  (Ärzte, Therapeuten, Pflegende)  sind hochqualifiziert und haben eine (relativ) starke Stellung im Unternehmen
  • die Experten identifizieren sich eher mit ihrer Profession (Standesorganisation, Verbände, wissenschaftliche Institutionen) als mit dem Unternehmen Krankenhaus
  • die Experten besitzen eine meist ausgeprägte Handlungs- und Entscheidungsautonomie
  • die Qualität der medizinisch-pflegerisch-therapeutischen Leistung kann nur durch andere Experten bewertet werden
  • die Experten sind überwiegend am professionellen Karriere- und Reputationssystem orientiert
  • die Experten haben nur ein geringes Interesse an Koordinationsaufgaben/ an betrieblicher Organisation

David J. Snowden und Mary E. Boone beschreiben in ihrem Artikel „Entscheiden in chaotischen Zeiten“ [1] eine Geschichte, die für mich mit etwas Phantasie leicht auf chaotische Situationen im Krankenhaus übertragen werden kann:

Im Januar 1993 erschoss ein Mann sieben Menschen in einem Fast-Food-Restaurant in Palatine, einem Vorort von Chicago. Der für den Fall zuständige Deputy Chief Walter Gasior stand vor einem Problem. In seiner Doppelrolle als leitender Verwaltungsangestellter und Sprecher der Polizeibehörde musste er mehrere Situationen gleichzeitig meistern. Gasior sollte sich um die trauernden Angehörigen und die verängstigten Bürger kümmern und die Fragen der Medien beantworten, deren Reporter und Filmteams die Stadt überschwemmten. „Da kamen buchstäblich vier Personen gleichzeitig auf mich zu, mit logistischen Fragen und Problemen mit den Medien“, erinnerte er sich. „Und in diesem ganzen Durcheinander mussten wir dafür sorgen, dass das Tagesgeschäft auf dem Revier reibungslos weiterlief“.

Na, haben Sie eine Idee, wie die Geschichte im Krankenhaus geschrieben werden könnte? Nehmen wir einen Oberarzt, der gerade Dienst in einer mit Patienten und Angehörigen überfüllten Notfallambulanz tut, parallel als Projektleiter in einem Projekt zur Reorganisation des Ambulanzbereichs fungiert (und an dem Tag noch Berater im Haus und eine Projektgruppensitzung vor der Brust hat) und ganz nebenbei noch ständig Anrufe der Station mit Rückfragen zum dortigen Tagesgeschäft erhält, während ein Traumapatient eingeliefert wird – und ich füge ganz ohne Zynismus hinzu: Schön wäre es, wenn es in unserem Beispiel keine Toten gäbe!

Im weiteren Verlauf des Artikels erfährt der Leser übrigens, dass Deputy Chief Walter Gasior die Herausforderung bei der Beherrschung dieses Chaos‘ bestand. Doch warum scheitern viele Führungskräfte bei der Bewältigung vergleichbarer, immerhin oft weniger dramatischen Situationen?

Die Antwort liegt in der grundlegenden, aber trügerischen Annahme der Organisationstheorie und -praxis, dass in unserer Welt ein gewisses Maß an Berechenbarkeit und Ordnung herrsche. Das verführt uns Menschen, Zusammenhänge zu vereinfachen – was bei „geordneten“, einfachen Verhältnissen auch zulässig ist. Doch wenn die Komplexität der Umstände zunimmt, scheitern diese vereinfachten Ursache-Wirkungsbeziehungen. Die überwiegende Zahl der Führungskräfte verfällt in Situationen, die sie nicht mehr zu beherrschen glauben, zudem in das ihnen angestammte und vertraute Führungsverhalten – ich nenne das auch „die persönliche Komfortzone“ – und verlieren damit häufig an Wirksamkeit. Und der Begriff „Komfortzone“ kann übrigens auch für andere, betroffene Menschen wenig komfortable Verhaltensweisen einer Führungskraft wie cholerische Unbeherrschtheit oder autoritäre Starrheit meinen…

Nach Snowden/ Boone sollte der traditionelle Ansatz für Führungs- und Entscheidungsprozesse erweitert und um eine neue, kontextabhängige Sichtweise ergänzt werden.  Dazu definieren sie vier Zusammenhänge von Führung:

  • einfach (die Lage ist stabil),
  • kompliziert (für ein Problem existieren mehrere Lösungen),
  • komplex (Zusammenhang ist geprägt durch steten Wandel; Muster existieren, einfache Antworten sind jedoch nicht mehr möglich) und
  • chaotisch (Zusammenhänge unverständlich; es gibt keine Muster, die sich analysieren ließen; die Verhältnisse ändern sich sehr schnell).

Mithilfe des sog. Cynefin-Modells [1] lernen Führungskräfte die Rahmenbedingungen ihrer Probleme und ihre im jeweiligen Kontext wirksamen Aufgaben kennen (siehe Tabelle am Ende).

Ich möchte hier für meine weiteren Ausführungen bewusst den komplexen Zusammenhang herausgreifen (in der Tabelle farblich hinterlegt). Nehmen wir hierzu als Situationsbeschreibung das Beispiel einer universitären Poliklinik, auf die mehrere Medizinische Kliniken zugreifen: Die Strukturen der Poliklinik sind historisch den Bedürfnissen der einzelnen Medizinischen Kliniken entsprechend gewachsen und sowohl räumlich, als auch organisatorisch an die jeweiligen klinikspezifischen Gegebenheiten angepasst; eine übergeordnete Leitung der Poliklinik gibt es nicht. Jede Klinik organisiert den Ambulanzbetrieb eigenständig; die Medizinisch-Technischen Fachangestellten in den einzelnen funktionsdiagnostischen Bereichen der Poliklinik stehen jedoch allen Kliniken übergeordnet zur Verfügung. Natürlich äußern alle Beteiligten in diesem Umfeld den dringenden Wunsch nach Veränderungen!

Sieht man nun aus der Perspektive nur einer einzelnen beteiligten Klinik auf die oben beschriebene Ambulanzstruktur, so kann der Zusammenhang noch als kompliziert bezeichnet werden: auch wenn eine Optimierung sicherlich keine leichte (Führungs-)Aufgabe wäre, könnte vermutlich einer der Oberärzte der Klinik in Einzelabstimmungen mit seinen Fachkollegen eine Struktur für eine veränderte Sprechstundenorganisation erarbeiten. Dazu würde er ggf. im Vorfeld Leistungszahlen der Allgemein- und Spezialambulanzen sowie die kliniktypischen Anmelde- und Behandlungsprocedere analysieren. Schließlich würde der Oberarzt im Kollegenkreis mehrere Alternativen für die Optimierung präsentieren – die Zusammenhänge seiner Vorschläge (z. B. jeweilige Vor- und Nachteile) wären im Kreise der Experten der eigenen Klinik relativ leicht nachvollziehbar und würden rasch akzeptiert. Da auch die Entscheidungsstrukturen innerhalb der Klinik eindeutig sind, könnte entweder der Chefarzt alleine über einen Vorschlag entscheiden, oder die Entscheidung fällt im Konsens der Oberärzte mit dem Chefarzt. Dumm nur, dass die Optimierung der Strukturen der einzelnen Kliniken keineswegs zwangsläufig auch zur Optimierung der Gesamtstruktur führt – im Gegenteil!

Der Fall unseres Beispiels der universitären Poliklinik mit mehreren medizinischen Kliniken, die unabhängig auf diese Struktur zurückgreifen, kann nur noch als komplex angesehen werden!

Nehmen wir mal an, das Uniklinikum entschließt sich nun, die Poliklinik unter eine übergeordnete Leitung zu stellen und beauftragt diesen Ambulanzmanager als Führungskraft mit der Reorganisation der Poliklinik (oder alternativ wird ein Beratungsunternehmen beauftragt) – wie könnte ein situativ wirksamer und dem komplexen Kontext angemessener Führungsstil aussehen?

Nun, legt man das Cynefin-Modell zugrunde, wäre ein allein auf Zahlen, Daten, Fakten sowie Befehl und Kontrolle basierendes Führungsverständnis mit dem Ziel der EINEN richtigen und rasch umgesetzten organisatorischen Lösung  („best practice“) von vornherein zum Scheitern verurteilt. Leider entspricht dies aber dem überwiegenden Wunsch der beteiligten Führungskräfte und Mitarbeitenden der Poliklinik!

In diesem Fall würde ein situativ angepasster, eher moderierender Führungsstil, der bewusst eine Pluralität von Meinungen und deren ernsthafte Diskussion sowie die weitgehende Einbeziehung aller Beteiligten zulässt, mehr Wirksamkeit versprechen (aber auch wesentlich mehr Zeit benötigen). Weitere wesentliche Erfolgsfaktoren wären das immer neue Ausprobieren von (oftmals kleinen) kreativen Lösungsansätzen zum Auffinden von Lösungsmustern (anstelle einer „Paralyse durch Analyse“) sowie die Geduld im Experimentier- und Lernprozess!

Wirksame Führung in komplexen Zusammenhängen heißt also weniger, schnell die eine richtige Lösung zu entwickeln, sondern vielmehr das Team der Betroffenen zu einem kreativen und geduldigen Lernprozess zu ermutigen und zu entwickeln! Entscheidend sind nicht das statisch-quälende Debattieren der Insuffizienzen und die Suche nach der Wahrheit – sondern entscheidend ist die Bewegung in die richtige Richtung über das „Try und Error“ von kleinen konsequenten Schritten!

[1] David J. Snowden und Mary E. Boone „Entscheiden in chaotischen Zeiten“, Harvard Business Manager (2007)

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CYNEFIN-Modell
Autor: Christian Bamberg
 – 19:48 Uhr

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