Serviceführerschaft – Medizinnahe Serviceleistungen als Alleinstellungsmerkmal

Krankenhäuser konkurrieren in ihren regionalen Einzugsgebieten in der Regel mit 5-6 anderen Kliniken um die Gunst der Patienten und Einweiser. In meinem Blog „Blaue Ozeane – Ein Strategieansatz für Krankenhäuser?“ hatte ich bereits das Phänomen beschrieben, dass alle Krankenhäuser dabei mit denselben Wettbewerbsfaktoren agieren. Sie versuchen, die besten Ärzte zu gewinnen, die neueste Medizintechnik und die modernste Ausstattung anzubieten. Durch diese Homogenität in der strategischen Ausrichtung binden die Kliniken nicht nur enorme Ressourcen, sie verschenken auch die Chance zur Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen, die in der Verwendung anderer Wettbewerbsfaktoren schlummert. Ein solcher Wettbewerbsfaktor können Serviceleistungen sein. In diesem Blog möchte ich mein Verständnis von der Strategie der Serviceführerschaft für Krankenhäuser beschreiben.

Die Serviceführerschaft ist eine Strategie, bei der ein Unternehmen mit im Vergleich zur Konkurrenz deutlich besseren Serviceleistungen Alleinstellungsmerkmale aus Kundensicht generiert. Dies führt – eine ausreichend gute Qualität in den Kernleistungen vorausgesetzt – zur Gewinnung bzw. Verteidigung von Marktanteilen. Bei dem Versuch, diese Strategieoption auf Kliniken zu übersetzen, muss zunächst definiert werden, was die Serviceleistungen eines Krankenhauses sind.

Zu schnell beschränken sich Kliniken dabei auf ihr Portfolio von Wahlleistungen. Ein-Bett-Zimmer mit gehobener Ausstattung, Chefarztbehandlung und zusätzliche Wahlmenüs – auch  Leistungsbereiche, in die die meisten Krankenhäuser in den letzten Jahren enorm investiert haben. Achtung: Eine weitere Wettbewerbsarena, in der Kliniken mit derselben Strategie agieren! Zudem richten sich diese Serviceleistungen nur an eine bestimmte – ggf. eher kleine – Gruppe von Patienten und sind daher nur bedingt dazu geeignet, die Basis für eine umfassende Strategie zu bilden.

Klassische Services, die allen Patienten zu Gute kommen, sind die allgemeinen Hotelleistungen (Essen, Unterkunft, Reinigung). Um es kurz zu machen, ich bin der Ansicht, dass sich die Strategie der Serviceführerschaft nicht auf diesen Bereich beschränken darf, da er zu weit von den eigentlichen Kernleistungen entfernt ist. Halten wir fest: Serviceführerschaft erreicht ein Krankenhaus in erster Linie mit medizinnahen Services, die sich an alle Patienten richten.

Medizinnahe Services sind Zusatzleistungen, die mit direktem Bezug zur Patientenversorgung erbracht werden. Um einige Beispiele zu nennen:

  • Angebot eines strukturierten, diagnosebezogenen Schulungsprogramms für Patienten während des stationären Aufenthalts mit dem Ziel eines besseren Umgangs mit dem Krankheitsbild.
  • Ein Anruf des Operateurs bei den Angehörigen nach erfolgreicher Operation.
  • Der Aufbau eines Patienteninformationszentrums.
  • Das Hinsetzen des Arztes während der Visite (siehe „Visite – Qualitätssicherung auf Augenhöhe“).
  • Die Vergabe von OP-Termingarantien an Zuweiser.

Bereits diese fünf Beispiele machen deutlich, dass das Portfolio medizinnaher Services sehr vielfältig sein kann und nicht unbedingt mit hohen Investitionen verbunden sein muss. Vielleicht bieten Sie auch bereits eine der genannten Zusatzleistungen in Ihrer Einrichtung an? Serviceführerschaft erreicht man aber nur, indem man den gesamten Prozess der Patientenversorgung mit den Teilschritten Terminierung, Aufnahme, Behandlungsplanung, Diagnostik, Therapie, Visite und Entlassung nach sinnvollen Zusatzleistungen analysiert und diese als Servicepaket strukturiert anbietet. Hieraus ergibt sich eine Wettbewerbsarena, die von vielen Krankenhäusern bisher kaum bearbeitet wird, um Alleinstellungsmerkmale zu generieren.

Aus meiner Sicht ist es an der Zeit, das Feld der medizinnahen Services strategisch zu nutzen – mit dem angenehmen Nebeneffekt, dass sich dadurch auch die Patientenzufriedenheit verbessern wird.

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