Die fünf Denkfallen im Veränderungsmanagement

Wenn man seit vielen Jahren tagtäglich als Berater in Projekten unterwegs ist, die die „Reorganisation“ oder zumindest „Optimierung“ von Organisationen und Abläufen zum Ziel haben, stellt man fest, dass der eigentliche Kern dieser Projekte das Veränderungsmanagement ist: Bevor sich Strukturen oder Prozesse nachhaltig ändern können, müssen sich die Menschen ändern, die diese Strukturen und Prozesse gestalten. Wenn ich kritisch Bilanz ziehe, stelle ich durchaus fest, dass sich einige der teilweise umfassenden, stets unter weitestgehender Einbeziehung der betroffenen Akteure gemeinsam mit dem Kunden entwickelten Veränderungsideen nur graduell umsetzen ließen. Meine Analyse der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Projekten führt mich mehr und mehr zu Denkfallen, in die auch ich als Berater immer wieder getappt bin und noch heute tappe. In diesem Blog möchte ich meine „Fünf Denkfallen im Veränderungsmanagement“ gerne zur Diskussion stellen.

Inspiriert wurde ich durch ein Buch von Rolf Dobelli über „Die Kunst des klaren Denkens“ [1]. Dobelli beschreibt auf eine sehr unterhaltsame Art insgesamt 52 Fallstricke des menschlichen Denkens (wenn man sich an die ausgeprägte Neigung des Autors zu Anglizismen gewöhnt hat, sehr lesenswert!) – einige der Denkfallen, die auch ich in meinen Projekten in den letzten Jahren erkannt habe, fand ich bei Dobelli wieder.

  1. Prozesse laufen reibungslos

Eine schöne Vorstellung: Eine Projektgruppe setzt sich über Wochen zusammen, erstellt eine Problemanalyse, erarbeitet in intensiver Diskussion berufsgruppenübergreifend Verbesserungsansätze und nach deren Umsetzung laufen die vormals kritischen Prozesse „reibungslos“… Die Verheißung von „reibungslosen Abläufen“ findet sich in vielen Veröffentlichungen und Fachartikeln und auch wir Berater stellen sie gerne in Aussicht. Der illusionäre Glaube an die Reibungslosigkeit ist der erste fundamentale Denkfehler im Veränderungsmanagement – er drückt mehr unsere Sehnsucht nach Ruhe, als den Realitätssinn eines klaren Denkens aus. Das liegt daran, dass der Begriff „Reibung“ negativ besetzt wird – wir assoziieren direkt eine Begriffskombination wie „Reibungsverlust“ und wer will schon ständig etwas verlieren und durch Reibung gebremst werden? Nein, wir erwarten, dass alles „wie geschmiert läuft“…

Dabei bedeutet Reibung eigentlich nur, dass ich Kraft einsetze, damit Energie freigesetzt wird: Wir alle reiben uns unwillkürlich unsere kalten Hände, um Wärme zu erzeugen und uns damit Gutes zu tun. Wenn man eine neue Sichtweise einnimmt, dann setzt Reibung somit gerade die Energie frei, die wir brauchen, um uns zu verändern. Gefährlich für Veränderungsprozesse wird es, wenn der illusionäre Glaube an die Reibungslosigkeit zwangsläufig enttäuscht wird: Die kleinen positiven Veränderungen werden nicht mehr wahrgenommen, weil wir auch im Rahmen des aktuellen Veränderungsprojekts wieder nur feststellen, dass der Zustand der Reibungslosigkeit nicht erreicht wird. Das führt letztlich zu der Erkenntnis, dass ein erfolgreiches Veränderungsmanagement zu einem anderen Blick auf den Begriff „Reibung“ führt – nicht die ersehnte Ruhe als Folge von Reibungslosigkeit ist das Ziel, sondern der positive, konstruktive Umgang mit Reibung, die zwangsläufig immer wieder entsteht, wenn Menschen zusammenarbeiten.

Eine Spielart der Denkfalle „Prozesse laufen reibungslos“ ist übrigens der Euphemismus „Schnittstellen werden zu Nahtstellen“.

  1. Vernunft und Einsicht siegen

Die Aufgabe: Der Bereich des Zentral-OP liefert einen negativen Deckungsbeitrag. Eine Projektgruppe mit Beteiligung aller Akteure soll Optimierungsansätze erarbeiten, um die Effizienz des OP-Betriebs zu steigern. In der ersten Sitzung bekräftigen alle Beteiligten, dass Veränderungen dringend erforderlich sind und gewünscht werden – der hinzugezogene Berater zeigt noch einmal eindringlich auf, dass es das Interesse aller sein muss, die kostenintensive Ressource Zentral-OP im Sinne des Hauses bestmöglich zu nutzen! Die Köpfe rauchen, viele Ideen werden geboren und ein Jahr nach Ende des Projekts hat sich nicht allzu viel geändert. Wenn das Ergebnis so aussieht, sind Sie möglicherweise der zweiten Denkfalle anheimgefallen, nämlich dass Vernunft und Einsicht dazu führen, eigene Interessen hinter das Gemeinwohl zu stellen. Diese Denkfalle betrifft naturgemäß vor allem diejenigen Bereiche des Krankenhauses, die gemeinsam von unterschiedlichen Abteilungen genutzt werden, also neben dem OP z.B. die Zentrale Notfallambulanz oder die Betten-/Belegungssteuerung. Auch wenn es in den Köpfen aller Beteiligten sinnhaft erscheint, gemeinsame Regelungen zu finden, setzt sich konkret das Einzelinteresse durch. Wenn ich es im freien Spiel der Kräfte von fünf schneidenden Disziplinen schaffe, an einem bestimmten OP-Tag einen meiner Patienten mehr zu operieren, beträgt mein persönlicher Gewinn +1; die Kosten, die z.B. durch ungeplante Mehrarbeit entstehen, weil wegen meiner zusätzlichen OP ein Betrieb über die Regelarbeitszeit hinaus erforderlich ist, belasten mich hingegen vielleicht nur zu 1/5. Das Verfolgen meines Einzelinteresses entgegen jeder übergeordneten Einsicht ist für mich persönlich also durchaus vernünftig!  

Die Lehre, die ich aus dieser Denkfalle gezogen habe, lautet: Setze bei der Optimierung der zentralen Einheiten eines Krankenhauses, auf die viele unterschiedliche Interessenvertreter zugreifen, nicht auf die Einsicht der Akteure und appelliere nicht an deren Vernunft, sondern verringere schlicht die individuellen Einflussmöglichkeiten der Einzelnen zugunsten eines zentralen Managements.

  1. Motivation durch Gewinn

Wir alle haben etwas in uns, das uns antreibt – das lehrt uns nicht erst die Werbebotschaft eines Finanzinstituts. Dabei leben wir überwiegend im Glauben, dass die Aussicht auf einen Gewinn der zentrale Motivator ist (so funktionieren z.B. Anreizsysteme über Boni oder der Handel mit Aktien). Und auch in Veränderungsprojekten setzen wir letztlich auf den Gewinn, also auf die Aussicht auf das, was besser werden soll, als wesentlichen Motivator für die erforderlichen Veränderungsprozesse… und tappen dabei leicht in die dritte Denkfalle.

Interessanterweise setzt sich in der Psychologie mehr und mehr die Erkenntnis durch, dass Menschen stärker noch als durch die Aussicht auf einen Gewinn durch die Gefahr eines Verlustes motiviert werden, man spricht in diesem Zusammenhang von der sogenannten „Verlustaversion“.

Das hat auch Konsequenzen für die Kommunikation im Veränderungsprozess – die Wahrscheinlichkeit einer Verhaltensveränderung bei den beteiligten Menschen scheint höher zu sein, wenn die Möglichkeit eines Verlustes angesprochen wird, der droht, wenn eine Veränderung nicht eintritt, als auf den Gewinn zu verweisen, der entsteht, wenn eine Veränderung eingetreten ist.

Das Beispiel einer Kampagne zur Früherkennung von Brustkrebs aus dem Buch von Dobelli [1] soll dies anschaulich machen: Zwei verschiedene Flugblätter wurden verschickt. Flugblatt A argumentierte „Lassen Sie sich jährlich auf Brustkrebs untersuchen. Damit kann möglicher Krebs frühzeitig entdeckt und entfernt werden.“. Flugblatt B „Wenn Sie sich nicht jährlich auf Brustkrebs untersuchen lassen, riskieren Sie, dass ein möglicher Krebs nicht früh genug entdeckt und entfernt werden kann.“ Auf jedem Flugblatt stand eine Telefonnummer für zusätzliche Informationen. Die Auswertung zeigte: Leserinnen des Flugblatts B riefen viel häufiger an.

Für unser oben bereits erwähntes Projekt zur Effizienzsteigerung des Zentral-OP heißt das beispielsweise, dass die Kernbotschaft im Veränderungsprozess nicht „Durch die höhere Auslastung der OP-Säle schaffen wir mehr Operationen  am Tag!“ sondern „Wenn wir die Auslastung der OP-Säle nicht steigern können, werden wir einen Saal für das Tagesprogramm schließen müssen!“ lautet.

  1. Die Macht der Vergangenheit

Ein kaufmännisches Credo lautet „Werfe schlechtem Geld kein gutes hinterher!“ – leider wird dieser Grundsatz auch in Veränderungsprojekten allzu oft nicht ausreichend beachtet. Übertragen auf die Umsetzung von Verbesserungsideen bedeutet dies ja, dass man sich kompromisslos von Ideen und Verbesserungsaktivitäten verabschiedet, deren Erfolg immer ungewisser erscheint. Stattdessen hält man lieber stur am eingeschlagenen Weg fest, weil man

a) in der Vergangenheit bereits so viel Energie in den neuen Weg gesteckt hat und

b) man sich ansonsten eingestehen muss, in der Vergangenheit schlicht falsch gedacht zu haben.

Und schon ist man mitten in die vierte Denkfalle getappt. Gesteigert wird die Gefahr dieser Falle noch durch die Eigenschaft des Menschen, Fakten in einer Weise zu filtern, die eine Idee als richtig befördert – sprich, alles, was sich positiv verändert, spreche ich alleine meinem Veränderungsprojekt zu. Alles, was gegen den Erfolg spricht, blende ich aus oder deklariere es zum „Ausreißer“, der natürlich keineswegs gegen die grundsätzliche Richtigkeit der Veränderungsidee spricht!

Ich meine hier nicht, dass ich nicht die Geduld und Ausdauer haben darf, an einer guten Veränderungsidee – auch gegen Widerstände – festzuhalten. Ich möchte aufzeigen, dass ich die vierte Denkfalle nur vermeiden kann, wenn ich den Mut habe, eine unwirksame Veränderungsidee konsequent fallen zu lassen! Auf jeden Fall darf der Blick in die Vergangenheit nicht dazu führen, Alarmsignale zu ignorieren und eine folgerichtige Entscheidung nicht zu fällen!

  1. Die Macht des Gruppendenkens

Wir alle sind überzeugt: Die besten Ergebnisse in einem Veränderungsprozess erhalte ich, wenn ich sie durch eine Projektgruppe – am besten berufs- und hierarchieübergreifend – im Konsens aller Betroffenen erarbeiten lasse. Aber geht es Ihnen auch so, dass Sie Ihre Meinung in einer Projektgruppensitzung schon einmal zurückgehalten haben? Weil Sie davon ausgegangen sind, dass die von einer Mehrheit intelligenter Menschen getragene Meinung gar nicht falsch sein kann? Oder weil Sie befürchteten, rasch als notorischer Querulant oder als die sprichwörtliche „Spaßbremse“ zu gelten, wenn sich die Gruppe um Sie herum für eine neue Idee geradezu begeistert? Wer glaubt, dass ein Konsensergebnis einer Gruppe stets das beste Ergebnis ist, begeht sehr schnell den fünften Denkfehler im Veränderungsmanagement. Historisch gesehen haben Gruppen hochbegabter Menschen schon viele idiotische Entscheidungen gefällt.

Vom nervigen „Querulanten“ zum geschätzten „Querdenker“ ist es nur ein kleiner Bewusstseinswandel. Meine Erfahrung hat mich gelehrt, dass jede funktionierende Arbeitsgruppe/ jedes Team einen Advocatus Diaboli braucht – und das gerade, wenn es um die Betrachtung von anstehenden Veränderungen und deren Auswirkungen geht. Wenn Sie eine andere Meinung haben, äußern Sie diese! Wenn Sie etwas kritisch hinterfragen, tun Sie dies! Und wenn Sie Moderator einer Projektgruppe sind, ermutigen Sie die Querdenker Ihrer Gruppe! Sie machen sich vielleicht nicht beliebt, aber Sie sind ein wichtiges Korrektiv. Behalten Sie also ein gesundes Misstrauen gegenüber Ergebnissen, die allzu leicht im Konsens einer Gruppe getroffen wurden!

Übrigens zeigen Studien, dass die Leistungsfähigkeit und das Engagement vieler Menschen durchschnittlich geringer ausfallen, wenn sie in Gruppen arbeiten, als wenn sie Arbeitsaufträge in alleiniger Verantwortung bearbeiten. Die Wissenschaft bezeichnet dieses Phänomen als „social loafing (soziale Faulheit)“.

Natürlich ist dies kein generelles Plädoyer gegen Gruppenarbeit, sondern lediglich das kritische Hinterfragen der Gruppe als Garant für die besten Entscheidungen – ganz Querulant also…

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[1] Rolf Dobelli „Die Kunst des klaren Denkens“, 2011, Carl Hanser Verlag München

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