Die Rolle des Beraters in einem Sanierungsprojekt

Ich bin der Überzeugung, dass in den meisten Fällen eine umfangreiche wirtschaftliche Sanierung nur möglich ist, wenn diese von externer Seite begleitet wird. Warum? Wirtschaftlichkeitsprojekte in Krankenhäusern dienen einer nachhaltigen Zukunftssicherung. Gleichzeitig sind sie aber mit empfindlichen Einschnitten verbunden und beinhalten die Durchsetzung von Veränderungen, die viele Mitarbeiter als unangenehm empfinden. Da der Führungskreis des Krankenhauses beabsichtigt, das Haus nach der wirtschaftlichen Sanierung wieder in ruhigerem Fahrwasser zu steuern, ist er gut beraten, während der unangenehmen Zeit eine externe Begleitung hinzuzuziehen.

Wie verstehen wir diese Rolle? Nun, zum einen besteht eine Beratung natürlich in einer inhaltlich fundierten Analyse und Aufarbeitung von bestehenden Strukturschwächen und Fehlentwicklungen. Das gehört zum Handwerkszeug des Beraters und beinhaltet Benchmarkzahlen, DRG-Analysen, Best-Practice-Kenntnisse aus anderen Krankenhäusern und einen guten Überblick über aktuelle Entwicklungen. Darauf will ich aber in diesem Blog nicht ausführlich eingehen. Stattdessen will ich davon berichten, welches Verhalten des Beraters ich darüber hinaus für richtig halte.

1.    Orientierung am Ziel des Auftraggebers

In einem Wirtschaftlichkeitsprojekt gibt es in der Regel gegensätzliche Interessen. Werden innerhalb des Projekts Organisationsstrukturen in Frage gestellt, verändert sich oft auch die bisherige Verteilung von Macht. Dementsprechend gibt es viele Menschen unterschiedlicher Hierarchie, die versuchen, auf den Berater Einfluss zu nehmen. Es ist Aufgabe des Beraters, sich diese Interessen (und vor allem deren Begründung!) anzuhören und sie in die Erarbeitung von Empfehlungen einzubeziehen. Nicht zuletzt muss man sich bei seinen Empfehlungen bewusst sein, in welchen Bereichen mit Zustimmung und in welchen Bereichen mit Widerspruch zu rechnen ist. Bei alledem darf man aber nie vergessen, wer der Auftraggeber ist. Das heißt, es geht nicht darum, es allen recht zu machen, sondern es geht darum, das vom Auftraggeber gesetzte Ziel bestmöglich zu erreichen.

Allerdings: Ein Berater darf niemals etwas empfehlen, wovon er selbst nicht überzeugt ist. Was ich als Berater nicht richtig finde, kann und darf ich vor anderen nicht vertreten. Also ist es im Zweifelsfall meine Aufgabe, auf die Zielstellung des Auftraggebers eine Lösung zu finden, von der sowohl der Auftraggeber als auch ich selbst überzeugt sind. Beispiel: Wenn der Auftraggeber einen Personalabbau vorgibt, bei dem sich herausstellt, dass er nicht mit gutem Gewissen umgesetzt werden kann, ist die Aufgabe des Beraters, dem Auftraggeber diese Situation glaubhaft darzustellen und ggf. alternative Wege der Wirtschaftlichkeitsverbesserung vorzuschlagen.

2.    Glaubwürdigkeit

Es gibt verschiedene Ansätze, um ein Wirtschaftlichkeitsprojekt zu führen. Eine ganze Reihe renommierter Unternehmensberatungen lebt von dem Credo „10 Prozent geht immer“. Also bekommt jeder Bereich ohne nähere Betrachtung die Vorgabe, 10 Prozent einzusparen. Das Wie können sich die Verantwortlichen vor Ort dann selbst ausdenken. Dieser Ansatz, der je nach Projekt gerne auch mit 15 oder 20 Prozent gefahren wird, ist unserer Meinung nach grundverkehrt. Man muss die Verhältnisse vor Ort kennen und verstehen, man muss wissen, welche Strukturen und Prozesse an der wirtschaftlichen Schieflage Schuld sind und man muss diese Verhältnisse verändern, wenn man die Wirtschaftlichkeit verbessern will. Dazu muss man den Menschen vor Ort glaubhaft machen, dass es zwar schon darum geht, die Leistungsdichte zu erhöhen, gleichzeitig aber auch Doppelarbeiten, Ineffizienzen, Verantwortlichkeitslücken, Vertretungslücken, Fehlplanungen und so weiter zu beseitigen. Nur, wer das Übel an der Wurzel packt, hat das Recht mehr Leistung zu verlangen! Mit dieser Herangehensweise verbessern wir die Arbeitssituation für die Mitarbeiter auf Station und in den Funktionsbereichen, aber auch für die Führungskräfte. Dass die Zeiten nicht einfacher werden, wissen Mitarbeiter in einem von wirtschaftlichen Schwierigkeiten betroffenen Bereich sowieso. Ihre Angst ist, dass die Arbeit nachher nicht mehr zu bewältigen ist. Diese Angst wollen wir durch unsere operative Arbeit in den Problemzonen nehmen (Ganz nehmen lässt sich die Angst leider nicht, dafür ist der Ruf von Unternehmensberatern zu schlecht. Aber die Mitarbeiter bemerken doch nach und nach, dass man ihre Hinweise ernst nimmt und nach Lösungen sucht, die umsetzbar sind).

3.    Unangenehmes aussprechen

Es ist in Worten kaum zu beschreiben, welchen riesigen psychologischen Vorteil ein Externer hat, wenn es darum geht, Unangenehmes auszusprechen. Als Berater wird von mir erwartet, dass ich im Projekt eine klare Sprache spreche. Und das setze ich konsequent um. Dabei hilft es, wenn man durch sein bisheriges Verhalten im Projekt bereits Glaubwürdigkeit bei den Mitarbeitern gewonnen hat. Das macht auch die unangenehmen Aussagen glaubwürdiger. Als Berater habe ich die Aufgabe, das offen auszusprechen, was sonst die Betriebsleitung aussprechen müsste. Zwar kann sich die Betriebsleitung nicht hinter dem Berater verstecken und muss deutlich machen, dass sie die Empfehlungen des Beraters annimmt. Doch wie eingangs erwähnt, muss es auch Ziel des Beraters sein, einen stattlichen Teil der Schläge anstelle der Betriebsleitung einzustecken. Der Berater führt nach Projektende wieder ein anderes Projekt. Die Betriebsleitung bleibt.

4.    Fazit

Als Berater muss ich das Ziel des Auftraggebers zum eigenen Ziel machen. Was den Weg der Zielerreichung betrifft, muss ich eine eigene Meinung haben, die ich konsequent vertrete. Diese Meinung muss den Gegebenheiten vor Ort Rechnung tragen. Die Problemlösung darf nicht zur Verschlechterung der medizinischen Qualität führen. Und sie muss das für die Wirtschaftlichkeitsverbesserung ausgegebene Ziel ohne Wenn und Aber erreichen. Wenn das der Fall ist, haben wir gute Arbeit geleistet.

Zurück

« Mai 2012»
Mo Di Mi Do Fr Sa So
  1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31      

RSS-Feeds

Beiträge:
      RSS 0.91 RSS 2.0