Projektmanagement: mehr Ernsthaftigkeit

Die Ausgangslage dürfte vielen Krankenhäusern bekannt sein: viele "Standard-QM"-Projekte haben sich in den letzten Jahren von "reinen" QM-Zertifizierungsaktivitäten zu umfassenderen Organisationsentwicklungs- oder Change Management-Projekten entwickelt. Sie sind daher um ein Vielfaches komplexer geworden, nicht zuletzt auch, weil sich die Krankenhäuser selbst in ihrer Komplexität verändert haben (höherer Grad der interdisziplinären Zusammenarbeit, höherer Koordinationsaufwand durch Zentralisierung von Einrichtungen wie Notaufnahmen, Ambulanzen oder Schreibdiensten). Aber mit der Komplexität ist in vielen Fällen nicht die Professionalität des Managements von Projekten gewachsen.

Projekte sind umfangreicher im Inhalt und bedürfen eines hohen Ressourcenaufwandes, der schnell in Dimensionen von mehreren Jahres-Vollkräften reichen kann (sprich mehreren hundert Mitarbeitertagen). Und: in diesen Planungen des Ressourcenaufwands sind noch nicht einmal mögliche Sachkosten für Schulungen oder Beratung enthalten, ganz zu schweigen von den Opportunitätskosten, die entstehen, wenn klinisches oder sonstiges Personal in der Projektzeit am eigentlichen Arbeitsplatz fehlt.

Aus diesem Grund müssen wir Projekte als etwas sehr wertvolles verstehen: zum einen leisten erfolgreich abgeschlossene Projekte einen wichtigen Beitrag zur Unternehmensentwicklung, zum anderen sind sie im wahrsten Sinne zu "kostbar", als dass man sich erfolglose oder verschleppte Projekte weiter leisten kann. Daher ergeben sich für die Initiatoren, die Projektleitungen und die Projektgruppenmitglieder wichtige Anforderungen für ein erfolgreiches Projektmanagement:

  1. Die Priorisierung der Projekte: alle beauftragten Projekte orientieren sich zwingend an den Unternehmenszielen. Alleine dieses Kriterium ermöglicht es, die "Spreu vom Weizen" zu trennen und die lange Liste der Wunschprojekte deutlich zu verkürzen. Gerade bei knappen Ressourcen ist es von zentraler Bedeutung, lieber weniger Projekte, diese aber umso professioneller durchzuführen.
  2. Formulierung eines oder mehrerer Projektziele in einer Art und Weise, die für alle Beteiligten unmissverständlich und eindeutig sind. Das Ziel sollte immer als ein Zustand beschrieben werden, der nach dem Projektabschluss erreicht sein soll. Nur so sind Projekte sinnvoll und überzeugend in der Organisation zu vermitteln.
  3. stringente Steuerung der Projekte durch eine Lenkungsgruppe. Nur dies gewährleistet, dass Projekte adäquat wahr- und ernst genommen werden. Die Lenkungsgruppe und/ oder die Krankenhausleitung haben hier eine wichtige Funktion und sollten zeigen, dass sie es mit dem Projekt tatsächlich ernst meinen. Hierzu stehen immer mehrere Handlungswege offen:
  • kurzfristige Verfügbarkeit der Lenkungsgruppenmitglieder für ad-hoc-Fragen und Entscheidungen, damit das Projekt nicht verzögert wird
  • Unterstützung und Rückendeckung für den Projektleiter und das Projektteam z.B. bei der Kommunikation von Zwischen- oder Endergebnissen oder in Konfliktsituationen
  • mehrstufige Eskalation: diese kann von "sanftem Druck" auf die Projektleitung bis hin zum Austausch einzelner Mitglieder bzw. der Projektleitung reichen.
  • engmaschiges Projektcontrolling folgender Daten: Inhaltliche Ziele, Zeitplanung, Ressourcenaufwand
  • die ultima ratio ist der Projektstopp, um zu vermeiden, dass das "tote Pferd" weiter geritten wird

Weiterhin zeigt die Erfahrung, dass bei der Verweigerung zur Mitarbeit in Projekten oder zur Umsetzung von Ergebnissen oft die falschen Schlüsse gezogen werden. Zu schnell wird der Projektauftrag bei Widerständen geändert oder werden Projektleitungen oder -mitglieder aus ihrer "Pflicht" genommen. Dies führt mittel- bis langfristig dazu, dass Verweigerer "belohnt" werden und damit die Glaubhaftigkeit von Projekten im Unternehmen Schaden nimmt. Wie so oft bei Themen der Organisationsentwicklung ist also die Führung gefordert, Projekten den nötigen Stellenwert und die damit verbundene wahrgenommene Ernsthaftigkeit zu verschaffen.

Autor: Max Korff
 – 18:11 Uhr

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