Qualitätsmanagement und Führung - Teil 1

Alle gängigen Qualitätsmanagement-Standards und -Verfahren enthalten Anforderungen an Führung (ISO 9001:2008,  Abschnitt 5 „Verantwortung der Leitung“/ KTQ 2009, Kategorie 5 „Führung“/ EFQM 2010, Kriterium 1 „Führung“).

Und doch stelle ich in  Bezug auf die Beteiligung der Führungskräfte am Qualitätsmanagement (QM) immer wieder eine deutliche Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit fest. Gerade Führungskräfte in Kliniken betonen häufig, dass QM ein „notwendiges Übel“ für das Bestehen im Wettbewerb ist oder begreifen die QM-Aktivitäten im eigenen Haus z.B. lediglich als Reaktion auf die gesetzlichen Anforderungen (SGB V bzw. SGB IX).

Als Konsequenz davon  setzen Führungskräfte QM leicht mit dem Erreichen eines Zertifikats gleich. Sehr deutlich wird diese Denkweise an der Äußerung eines Geschäftsführers auf einem meiner Führungskräftetrainings: „Ja klar, Herr Bamberg, QM haben wir auch - wir sind nach KTQ zertifiziert!“.

Welchen Schluss ziehe ich - überspitzt formuliert - aus einer solchen Äußerung?

Wir haben QM, aber wir machen nicht QM und vor allem bin ich als Führungskraft nicht aktiv beteiligt…

Oder etwas provokant gesagt: Wenn das Zertifikat an der Wand hängt, machen wir einen großen Haken an das Thema QM!

Im Rahmen der ZeQ-Führungskräftetrainings und -Beratungsprojekte versuche ich den beteiligten Führungskräften unmissverständlich begreifbar zu machen, dass QM das wesentliche Instrument ist, wie Führungskräfte ihren Verantwortungsbereich zu ihrem persönlichen Nutzen und mit einem klaren Ergebnis aktiv gestalten.

 Im folgenden, vierteiligen Blog-Beitrag möchte ich dies argumentativ am Management-Zyklus nach Deming (auch „Plan-/ Do-/ Check-/ Act-Zyklus PDCA“ genannt) aufzeigen.

Doch zuvor erlaube ich mir zwei einfache Vorüberlegungen/ Thesen:

  1. Führungskraft sein setzt voraus, dass ich Mitarbeiter habe - damit besteht „Führung“ aus der Eigenführung („Selbstmanagement“) und der Fremdführung (Mitarbeiter). Man kann also sagen: Erfolgreich Führen bedeutet, sich selbst und Mitarbeiter erfolgreich machen! Im EFQM-Modell heißt einer der Grundsätze für Excellence sogar „Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein“!
  2. Je besser die Aufgaben von Führungskräften die Bedürfnisse von Mitarbeitern treffen, desto besser entwickelt sich eine Organisation. Aus meiner Sicht fokussieren sich die originären Aufgaben einer Führungskraft, zu denen sie Entscheidungen fällt, auf vier wirkungsvolle Punkte (in Anlehnung an Malik „Führen Leisten Leben“):
  • für Ergebnisse sorgen
  • Handlungsrahmen setzen
  • Kontrollieren
  • Veränderungen/ Wandel initiieren und gestalten

Dem stehen vier wesentliche Grundbedürfnisse von Mitarbeitern in Organisationen gegenüber: 

  • wissen, wo meine Organisation hin will und was mein Beitrag ist
  • anerkannt werden (der vielleicht stärkste Treiber?)
  • Orientierung haben
  • Sicherheit spüren

Ich bezeichne diese Grundbedürfnisse auch als „Wachstumsfaktoren“: Nur wenn diese vier „Wachstumsfaktoren“ erfüllt sind, wachsen Identifikation und Motivation der Mitarbeiter - mit der Folge von Engagement und Leistung! Wird nur einer der “Wachstumsfaktoren“ nicht erfüllt, dann entsteht Frustration und als Folge davon Demotivation.

Was ich als Führungskraft daraus lernen darf ist, dass nicht ICH als Führungskraft Mitarbeiter motivieren kann, sondern meinen Mitarbeiter die Erfüllung seiner „Wachstumsfaktoren“ motiviert und zu Leistung antreibt. Was ich aber als Führungskraft sehr wohl kann, ist Mitarbeiter demotivieren, wenn ich im Rahmen meiner Aufgabenerfüllung deren Grundbedürfnisse missachte.

Welche Impulse kann mir nun der Management- bzw. PDCA-Zyklus für meine Führungsarbeit geben und welchen Nutzen kann ich persönlich daraus ziehen?

PLAN-Schritt:  Hier werde ich als Führungskraft gefordert, spezifische, messbare, attraktive, realistische und terminierte Ziele zu entwickeln und zu formulieren (sog. SMART-Formel zur Zielformulierung) - und zwar für mich selbst, für meinen Verantwortungsbereich und letztlich auch für meine Mitarbeiter. Die Ziele sind die Soll-Vorgaben für die Ergebnisse, die ich als Führungskraft verantworte. Ferner stelle ich für die Ziele (und somit für die Ergebnisse) in meinem Verantwortungsbereich Akzeptanz her. Wenn ich weiß, wo ich als Führungskraft hin will, kann ich auch das Grundbedürfnis meiner Mitarbeiter nach dem „Wo wollen wir hin?“ bzw. „Wo will ich hin?“ beantworten. Mein Nutzen als Führungskraft als Folge davon ist: Klare Ziele motivieren mich und meine Mitarbeiter!

Nun verlangt der Plan-Schritt im Deming-Zyklus als nächstes von mir, dass ich Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Aufgaben innerhalb meines Verantwortungsbereichs transparent und eindeutig festlege. Um die Wirkung davon begründen zu können, mache ich eine Grundannahme: Die Mehrzahl der Mitarbeiter empfindet diese Regelungen nicht als Beschneidung ihrer Freiheit, sondern sehnt sich danach, einen klaren Handlungsrahmen zu spüren. Der Handlungsrahmen, den ich als Führungskraft individuell in Abhängigkeit vom Reifegrad meiner Mitarbeiter setze, beantwortet das Grundbedürfnis der Mitarbeiter nach Orientierung und Sicherheit.  Als Voraussetzung hierfür darf ich meinen eigenen Handlungsrahmen als Führungskraft ebenfalls sehr gut kennen. Und nun entsteht als Folge hiervon mein persönlicher Nutzen als Führungskraft: Erst die Handlungsrahmen befähigen meine Mitarbeiter zu eigenständigem Handeln und geben ihnen (Handlungs-)Sicherheit, wenn ich zulasse, dass meine Mitarbeiter ihren Rahmen eigenständig ausfüllen dürfen. Klare Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse sowie Sicherheit bei der Aufgabenerfüllung motivieren mich und meine Mitarbeiter! Die Mitarbeiter erkennen, welchen Beitrag sie für die Organisation leisten.

Und dann weise ich die Führungskräfte gerne auch noch darauf hin, dass im Plan-Schritt die Übertragung von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten in Form von schriftlichen Vorgaben erfolgt. Dies ist immer wieder ein Reibungspunkt für viele Führungskräfte - klingt da nicht Bürokratie mit? Es geht bei den schriftlichen Vorgaben nicht um Bürokratie, sondern um Transparenz und Verbindlichkeit! Wenn ich z.B. als Chefarzt Standards zur Diagnostik oder Behandlung schriftlich definiere, wenn ich z.B. als Pflegedienstleitung Standards zur Basis- oder Behandlungspflege schriftlich definiere, sorge ich für einen transparenten und verbindlichen Bezugspunkt, der meinen Mitarbeitern Orientierung gibt - Orientierung an dem, was mir als Führungskraft für meinen Verantwortungsbereich wichtig ist.

Ich räume ein, dass nach meiner Erfahrung das Herstellen von Transparenz und Verbindlichkeit bei vielen Führungskräften in Kliniken heute noch durch eine psychologische Hemmschwelle gebremst, wenn nicht gar verhindert wird: Transparenz wird allzu oft als Machtverlust verstanden und Verbindlichkeit bedeutet, dass auch ich mich festlegen muss! Diese beiden Punkte führen zu innerer Ablehnung.

Doch wenn eine Führungskraft diese Hemmschwelle überwindet, folgt der persönliche Nutzen: Orientierung an verbindlichen, transparenten Vorgaben motiviert Mitarbeiter!

Ich möchte noch auf eine Konsequenz hinweisen, die oft entsteht, wenn ich als Führungskraft meinem Verantwortungsbereich keinen Plan im Sinne des Management-Zyklus‘ und der bisher diskutierten Punkte gebe: Wenn Mitarbeiter keinen Rahmen des eigenständigen Handelns und Entscheidens haben, wenn Mitarbeiter nicht lernen, Verantwortung zu tragen, dann entsteht eine Kultur der Rückversicherung. Mitarbeiter in solchen Organisationen fragen ihre Führungskräfte selbst bei kleinen Aufgaben des Tagesgeschäfts und treffen keine Entscheidung ohne die Zustimmung ihrer Führungskraft. Als Folge dessen werden Führungskräfte immer wieder  zu ad-hoc-Entscheidungen im Tagesgeschäft gezwungen, ohne die Details zu kennen und ohne die Ressourcen hierfür zu haben.

Aber Sie dürfen als Führungskraft selbst entscheiden, ob Sie das wollen!

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