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Wir alle geben einander ganz selbstverständlich Feedback, immerfort - bewusst oder unbewusst, spontan oder erbeten, in Worten oder körpersprachlich. Und „Feedback“ ist heutzutage ein Modewort auch im Management, was das Verhältnis und die Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeiter anbetrifft. Doch auch wenn wir alle ständig „Feedback geben“ [1], tun wir es wirklich bewusst und auf eine Weise, dass das Ergebnis stimmt: der Mitarbeiter (oder vice versa die Führungskraft) können das Feedback annehmen und sind motiviert für eine Veränderung?

Ich möchte in diesem Blog das Verständnis dafür wecken, dass es

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Act-Schritt: Der abschließende Schritt des Management-Zyklus‘ betont meine Führungsaufgabe, Veränderungen zu initiieren und zu gestalten. Ich sorge ACTiv dafür, dass Veränderungspotenziale auf Basis der im Check erzielten Erkenntnisse aufgegriffen und ausgenutzt werden. Ein Wahlspruch für Führungskräfte könnte lauten: „Ich will nicht Teil des Problems sein sondern Garant der Lösung!“.  Und ich frage meine Mitarbeiter bei der Umsetzung der als „richtig“ erkannten Dinge danach, was gehen kann und nicht, was uns hindert. Niemand - auch keine Führungskraft - hat ei

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Check-Schritt: Diesen Schritt des Management-Zyklus‘ übersetze ich für die Führungskräfte mit den Begriffen „Kontrolle“ und „Messen“. Ich bin mir darüber im Klaren, dass das Wort „Kontrolle“ für viele Menschen negativ besetzt ist, und dennoch bin ich davon überzeugt, dass „Kontrolle“ im Verhältnis von Führungskräften zu Mitarbeitern eine sehr positive Wirkung entfaltet. Denn nur die Kontrolle der delegierten Aufgaben gibt mir als Führungskraft die Möglichkeit einer Rückmeldung! Stellen Sie sich einmal vor, Sie übertragen einem Mitarbeiter eine Aufgabe und der Mitarbeiter hat über Monate das Gefühl, dass Sie sich nicht mehr für diese Aufgabe interessieren… Sie fragen nicht einmal nach! Kommen Sie nicht auch zu der Überzeugung, dass der Mitarbeiter dann d

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Do-Schritt: Dieser Schritt im Management-Zyklus nach Deming meint die Routine, das „Tagesgeschäft“ bei dem auch die Vorgaben aus dem Plan-Schritt umgesetzt werden. Hier schlägt für mich als Führungskraft die Stunde der Beteiligung der Mitarbeiter bei dem Herstellen einer wahrnehmbaren Qualität! Denn letztlich ist es die Identifikation, Motivation und Professionalität der Mitarbeiter im Kontakt z.B. zu den Patienten und Angehörigen, die für diese Menschen die Qualität der (Dienst)Leistungen einer Klinik, einer Abteilung oder einer Station erlebbar macht. Ich als Führungskra

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Alle gängigen Qualitätsmanagement-Standards und -Verfahren enthalten Anforderungen an Führung (ISO 9001:2008,  Abschnitt 5 „Verantwortung der Leitung“/ KTQ 2009, Kategorie 5 „Führung“/ EFQM 2010, Kriterium 1 „Führung“).

Und doch stelle ich in  Bezug auf die Beteiligung der Führungskräfte am Qualitätsmanagement (QM) immer wieder eine deutliche Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit fest. Gerade Führungskräfte in Kliniken betonen häufig, dass QM ein „notwendiges Übel“ für das Bestehen im Wettbewerb ist oder begreifen die QM-Aktivitäten im eigenen Haus z.B. lediglich als Reaktion auf die gesetzlichen Anforderungen (SGB V bzw. SGB IX).

Als Konsequenz davon  setzen Führungsk

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