Zur Zeit wird gefiltert nach: Krankenhausstrategie
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Noch vor wenigen Jahren bestand die Strategie vieler Krankenhäuser zur Gewinnung und Bindung von Einweisern darin, möglichst attraktive Kopfpauschalen für die Zuweisung von Patienten zu bezahlen. Mittlerweile nicht nur ethisch fragwürdig, sondern juristisch sanktioniert, ist die Nutzung von Kopfpauschalen auch betriebswirtschaftlich Unsinn. Dies möchte ich anhand eines Experiments aus Israel belegen[1]: Forscher haben untersucht, was passiert, wenn Eltern für das verspätete Abholen ihrer Zöglinge aus dem Kindergarten Strafen bezahlen müssen. Die Erwartung der Ökonomen lag auf der Hand: Die Häufigkeit und die Länge der Verspätungen müssten sinken, da der Anreiz für die Eltern ihre Kinder pünktlich abzuholen nun höher war. Das Ergebnis war aber ein anderes, nach Einführung der Strafgebühren erhöhte sich das Ausmaß der verspäteten Abholungen signifikant. Die Forscher erklärten dies mit einer Änderung des Normengefüges in der Beziehung der Eltern zum Kindergarten. Zuvor war es eine Frage des Anstandes pünktlich zu kommen. Mit der Gebühr wurde die Beaufsichtigung während der Verspätung zu einer Dienstleistung und damit Unpünktlichkeit zu einem akzeptablen – weil vergüteten – Verhalten. Die Eltern brauchten kein schlechtes Gewissen mehr zu haben.

Auch die Beziehung zwischen Krank

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Seit ich mich mit den Themen Risikomanagement, Patientensicherheit und dem Umgang mit Fehlern im Krankenhaus beschäftige, treibt mich die Frage um, wie Sicherheit tatsächlich effektiv erreicht werden kann. Klinikmitarbeiter berichten mir häufig aus der Praxis, wie bekannte und letztlich einfache Sicherheitsregeln missachtet werden – ohne Konsequenz für die Handelnden. In den allermeisten der Fälle geht es ja auch für die Patienten immer gut. Wenn nun Berichtssysteme für kritische Ereignisse (CIRS) in der Patientenbehandlung aufgebaut werden, sind die Mitarbeiter meist hoch motiviert, denn sie versprechen sich zu Recht eine ganze Menge davon. Die Prinzipien, die für ein erfolgreiches CIRS wichtig sind und erfreulicherweise auch in der Weiterentwicklung der QM-Richtlinie vom Gemeinsamen Bundesausschuss aufgegriffen wurden, sind bekannt:

  • Freiwillig

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Was haben eBay und Nespresso gemeinsam? Beide sind besonders erfolgreich, vor allem deshalb, weil sie die Regeln ihres jeweiligen Marktes komplett verändert haben. EBay hat das Prinzip der Auktion in die digitale Welt des Internets und im Wesentlichen auf Alltagsgegenstände übertragen, wodurch Auktionen einem breiten Publikum zugänglich wurden. Nestlé hat mit den Nespresso-Kapseln ein System geschaffen, dass aus einer vergleichsweise günstigen Kaffeemaschine und nur dazu passenden Kaffeepads besteht. Da pro Kapsel lediglich etwa fünf Gramm Kaffee zu Cent-Beträgen verkauft werden, merkt der Kunde zunächst nicht, dass er pro Kilo Kaffee zwischen 60 bis 80 Euro zahlen muss – zum Vergleich: Im Supermarkt würde man zwischen 8-15 Euro pro Kilo bezahlen. Die Kunden sind wohl deshalb auch langfristig bereit, diesen Preisunterschied zu akzeptieren, weil durch das vielfältige Angebot von Kaffeesorten und -mischungen täglich ein einzigartiger Genussmoment möglich wird.

Für Innovationen, die nicht nur reine Produktneuerungen darstellen, sondern die Art verändern, wie ein Unternehmen sein Geld verdient, hat sich der Begriff „Geschäftsmodellinnovation“ durchgesetzt. Was ein Geschäftsmodell ausmacht bzw. wie ein solches beschrieben wird, ist bislang allerdings strittig. Nach Gassmann/ Frankenberger/ Csik [1] hat ein Geschäftsmodell vier Dimensionen:

  • Kunde – Wer sind unsere Zielkunden?
  • Nut

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Wäre ein Krankenhaus eine Fußballmannschaft, dann wären die Fachabteilungen die Spieler. Unter diesen gibt es Stars, die im Verhalten zwar durchaus schwierig sein können, aber unverzichtbar sind, wenn das Team Erfolg haben will. Es gibt junge talentierte Spieler, die man in ihrer Entwicklung fördern muss und erfahrene Akteure, die verlässlich ihre Leistung bringen, aber von denen keine Überraschungen mehr erwartet werden. Schließlich gibt es Fußballer, die aktuell außer Form sind und deshalb die Leistung der gesamten Mannschaft gefährden.

Hat ein Krankenhaus zu viele Fachabteilungen, die in ihrer Entwicklung stagnieren, dann bedroht das in letzter Konsequenz den Bestand der Einrichtung. Demgegenüber zeichnen sich besonders erfolgreiche Kliniken durch einen hohen Anteil von Fachabteilungen mit überdurchschnittlicher Performance aus. Die Pflege des Fachabteilungsportfolios ist daher die wichtigste Aufgabe der Krankenhausführung.

Wo muss man aber ansetzen, um Fachabteilungen die notwendigen Entwicklungsimpulse zu geben? Und wie geht man dabei am besten vor? Seit etwas mehr als fünf Jahren werden wir immer wieder damit beauftragt, Fachabteilungen in den unterschiedlichsten Situationen zu begleiten (siehe den Beitrag „Aus dem Leben einer Fachabteilung…“). Die dabei gewonnenen Erfahrungen haben wir im MOVE-Ansatz verdichtet, den ich in diesem Blog vorstellen möchte.

Zunächst ist es wichtig zu erkennen, dass nachhaltige Abteilungsentwicklung nicht funktioniert, indem man nur einzeln

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Jeder Mitarbeiter in einem Krankenhaus kann beobachten, dass Fachabteilungen über die Jahre ihres Bestehens hinweg, unterschiedliche Phasen durchlaufen. In unseren Projekten haben wir  sechs besonders herausfordernde „Lebensabschnitte“ identifiziert, bei denen Fachabteilungen intensiv gemanagt werden müssen, um ihre Leistungsfähigkeit zu erhalten oder besser noch zu steigern.

Geburt – E

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