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„Das haben wir schon immer so gemacht!“
„Da könnte ja jeder kommen!“
„Wo kämen wir denn da hin?“

Diese Sprüche kommen Ihnen bekannt vor?
Lassen Sie mich raten: Sie sind im Krankenhaus beschäftigt!

Als Mediziner, der das Stethoskop gegen die Krawatte eingetauscht hat, frage ich mich gelegentlich:
Warum gibt es im „System Krankenhaus“ so große Beharrungskräfte?
Warum zeigt sich in vielen Kliniken eine solche Veränderungsresistenz?
Und warum kann ein externer Berater manchmal Prozesse in Gang bringen, an denen sich die Beteiligten zuvor die Zähne ausgebissen haben?  

Die Antwort scheint auf den ersten Blick simpel:Weil es in Krankenhäusern viel zu selten gelingt, dass sich die Beteiligten berufsgruppen- und fächerübergreifend unvoreingenommen an einen Tisch setzen, um an der Weiterentwicklung der eigenen Klinik zu arbeiten sowie von innen heraus Veränderungsprozesse ins Rollen zu bringen.

In meinen Augen gibt es vier entscheidende Gründe, die dabei eine Rolle sp

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Der Gemeinsame Bundesausschuss hat letzte Woche mitgeteilt (http://www.g-ba.de/institution/presse/pressemitteilungen/516/), dass er in Kürze die Qualitätsmanagement-Richtlinie veröffentlichen wird, die den Aufbau von Risikomanagement- und Fehlermeldesystemen verbindlich für Krankenhäuser vorschreibt. Hintergrund ist das Patientenrechtegesetz, welches vor genau einem Jahr in Kraft getreten ist und den G-BA aufforderte, die Ausgestaltung von Systemen zur Erhöhung der Patientensicherheit in den Kliniken zu forcieren. Welche Inhalte die Richtlinie letztlich haben wird, wird sich noch zeigen. Ich möchte dies aber zum Anlass nehmen, das Thema Patientensicherheit bzw. den Umgang mit Fehlern noch einmal  näher zu beleuchten.

ZeQ hat eine deutschlandweite Befragung von Qualitäts- und Risikomanagern mit dem Ziel durchgeführt, einen Überblick über den aktuellen Stand des Risikomanagements zu erhalten. Mit der Studie „Die Fehlerkultur in deutschen Krankenhäusern“ konnten wir zeigen, dass die meisten Kliniken intensiv in den Ausbau von Risiko- und Fehlermanagementsystemen investiert haben und weiter investieren werden. Es wurde aber auch deutlich, dass sich vor allem das Verhalten der Führungskräfte im Umgang mit Fehlern ändern muss, damit die implementierten Präventionsmaßnahmen ihre Wirksamkeit voll entfalten können.

Wir beschäftigen uns seit Jahren mit den Themen Patientensicherheit, Umgang mit Fehlern sowie Risikomanagement und können d

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Kurz nach der Auslosung der Gruppenspiele für die nächste Weltmeisterschaft habe ich Jogi Löw getroffen. Er hat mir erzählt, dass er sich eine völlig neue Taktik für die Nationalmannschaft ausgedacht hat... Wie er darauf kommt? Er hat in einem deutschen Krankenhaus hospitiert und erfahren, dass diese besser als die in Ghana, Portugal und der USA sind. Die Hospitation hat ihn so sehr beeindruckt, dass er die Taktik seines Teams von Grund auf verändern will. Worauf können wir uns künftig einstellen?

Künftig

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Diese These des Nationalökonomen Wilhelm Röpke (1899-1966) hat sich schon in vielen Bereichen unseres Wirtschaftslebens eindrucksvoll bewahrheitet. Auch in der Krankenhauslandschaft rückt die Bedeutung des Marktes in einem immer stärkeren Wettbewerb ins Blickfeld der Klinikmanager, die mit erheblichen Herausforderungen konfrontiert sind. Viele Jahre wurden der Markt und das Einzugsgebiet als „gegeben“ angenommen. Doch in den letzten Jahren sehen die Verantwortlichen in deutschen Krankenhäusern in der aktiven Festlegung und Bearbeitung „ihres“ Marktes eine Chance, ihre Situation nachhaltig zu verbessern.

Die Fakten zur wirtschaftlichen Lage der Krankenhäuser in Deutschland sind deutlich: jedes zweite Krankenhaus schreibt rote Zahlen. Die vielzitierte Kosten-Erlös-Schere ist weit aufgespannt, ein Ende ist (noch) nicht in Sicht. Die Ursachen und Folgen dieser Entwicklung sind vielfältig:

  • die Fördermittel

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Hat Sie auch schon häufiger das Gefühl beschlichen, dass viele der bewährten Managementkonzepte nur für halbwegs geordnete Verhältnisse taugen? Führungskräfte in Krankenhäusern stehen jedoch immer häufiger komplexen Situationen/ Problemstellungen gegenüber, die völlig andere Lösungsstrategien erfordern. Auch wir bei ZeQ sehen uns in unserem Beratungsalltag in Kliniken mit komplexen Fragestellungen konfrontiert: gute Beispiele sind Reorganisationsprojekte in Aufnahme-, Stations- oder OP-Bereichen.

Die Komplexität im Führungsumfeld eines Krankenhauses als einer ausgeprägten Expertenorganisation ist im Wesentlichen durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

  • die Experten  (

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