Zur Zeit wird gefiltert nach: Führung
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„Befragungen sind ein wichtiges Mittel, um Bedürfnisse der Belegschaft zu identifizieren und die Zufriedenheit der Mitarbeiter einer Einrichtung langfristig zu steigern“ – diese Aussage könnte man so auch in einer unserer Werbebroschüren lesen. Nun sind die langfristige Steigerung der Zufriedenheit und die damit verbundene Bindung der Mitarbeiter an eine Organisation allein respektable Motive, um Mitarbeiterbefragungen durchzuführen. Doch sind sie auch von wirtschaftlicher Bedeutung für ein Unternehmen? Inwieweit wirkt sich die Bindung der Arbeitnehmer an ihre Einrichtung tatsächlich auf die Leistungsfähigkeit einer Organisation und die Qualität der erzielten Arbeitsergebnisse aus? Der von der Gallup Organization, eines der führenden Markt- und Meinungsforschungsinstitute, herausgegebene Engagement Index gibt Antworten auf diese Fragen. Der Index untersucht den Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber sowie ihr Engagement und ihre Motivation bei der Arbeit. Er gilt damit als umfangreichste Studie zur Arbeitsplatzqualität in Deutschland. Laut des Engagement Index lohnen sich Investitionen in die Mitarbeiterzufriedenheit bzw. -bindung in vielseitiger Hinsicht und spiegeln sich im Erfolg einer Einrichtung wieder.

Der Index verg

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Ein weicher Faktor, der sich knallhart auf Qualität, Risiken und Wirtschaftlichkeit auswirkt!

Krankenhäuser sind von ihrer grundsätzlichen Organisation her komplexe Expertenorganisationen – und das mit steigender Tendenz nicht nur in der Medizin, sondern in allen Berufsgruppen! Expertenorganisationen weisen übereinstimmend besondere Kennzeichen auf, die sich vergleichbar so auch im Krankenhaus finden: 

  • Experten sind hochqualifiziert und haben eine (relativ) starke Stellung im Unternehmen
  • Experten identifizieren sich eher mit ihrer Profession als mit dem Unternehmen
  • Experten orientieren sich weniger an den Bedürfnissen der Anspruchsteller an das Unternehmen, sondern stärker an den eigenen fachlichen Standards
  • Experten besitzen eine meist ausgeprägte Handlungs- und Entscheidungsautonomie
  • Experten lassen sich – wenn überhaupt – nur durch andere Experten in Frage stellen
  • Experten sind überwiegend am professionellen Karriere- und Reputationssystem orientiert
  • Experten haben ein eher geringes Interesse an Koordinationsaufgaben/ an betrieblicher Organisation

Es kann davon ausgegangen werden, dass die oben genannten Kennzeichen einen prägenden Einfluss auf die Unternehmenskultur ausüben, einschließlich der Gefahr, einzelne Aspekte einer „Unkultur“ hervorzubringen – diese bezeichne ich in Bezug auf Krankenhäuser in diesem Blog als „Störkultur“.

Nach jahrelanger intensiver Betreuung von Projekten zur Organisationsentwicklung im Krankenhaus, die auch notwendige

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Ein ganzer Nachmittag war auf dem Pflegekongress in Berlin diesem Thema gewidmet. Der Saal war gut besucht, sodass das Thema durchaus Brisanz zu haben scheint. Auch mein Eindruck ist, dass studierte Pflegekräfte in Deutschland bisher selten den Weg zurück in die eigentliche Patientenversorgung finden. Besonders für die grundständig Studierenden ohne vorherige Berufsausbildung fällt es ausgesprochen schwer, ein konkretes Betätigungsfeld zu definieren. So berichtete ein Absolvent von seiner Odyssee, die zum Schluss im Qualitätsmanagement endete, obwohl sein eigentliches Interesse in der direkten Arbeit am Menschen lag.

Was passiert hier?

Ich h

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In seinem Buch „Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't“ [1] identifiziert der Amerikaner Jim Collins Schlüsselfaktoren, die dazu geführt haben, dass aus guten Unternehmen echte Spitzenunternehmen wurden. Als überraschend bezeichnet der Autor dabei die Erkenntnis, dass alle identifizierten Spitzenunternehmen in der entscheidenden Phase ihrer Unternehmensentwicklung von Level-5-Führungskräften geleitet wurden. Grund genug, diese besondere Spezies von Führungskräften einmal genauer unter die Lupe zu nehmen:

Laut Coll

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Als „Sandwich-Führungskräfte“ werden in Industrie- und Dienstleistungsbranchen oft die Mitarbeiter des mittleren Managements bezeichnet. Die allermeisten Führungskräfte gehören übrigens zum mittleren Management! Sie müssen gleichzeitig Fachaufgaben, Managementaufgaben und Führungsaufgaben wahrnehmen. Dadurch kommt ihnen eine besondere Bedeutung zu:

Als Bindeglieder zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern im Tagesgeschäft müssen sie verschiedene Rollen einnehmen, die zu widersprüchlichen Anforderungen und somit zu (Loyalitäts-)Konflikten führen können („Leader“ vs. „Follower“). Sie erhalten von Vorgesetzten Anweisungen, die sie umzusetzen haben (gleichzeitig ist der eigene Entscheidungsspielraum dabei sehr begrenzt). Und sie führen an vorderster Front Bereiche und Mitarbeiter, die sie im besten Falle zu einem produktiven Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele motivieren sollen – und im schlechtesten Falle aber auch leicht zu einer Minderleistung hin demotivieren können.

Führungskräfte im mittleren Management sind vor all

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