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Vor etwa einem Jahrzehnt haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, die Stationsorganisation in den deutschen Kliniken grundlegend zu verändern. Das von ZEQ entwickelte Stationskonzept wurde seither in mehr als zweihundert Stationen erfolgreich eingeführt. Die Effekte sind großartig. Durch die berufsgruppenübergreifende Ausrichtung aller Akteure an eindeutig definierten Tageszielen werden die Aufgaben so verteilt, dass die tägliche Überlastung vermieden wird und sowohl Patienten- als auch Mitarbeiterzufriedenheit steigen.

Währ

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Kategorie(n): Krankenhausprozesse, ZEQ

Am 18. und 19. Oktober fand im Klinikum Garmisch-Partenkirchen ein Workshop zu den Herausforderungen der Digitalisierung für Krankenhäuser statt. Veranstaltet durch das Klinikum und ZEQ diskutierten mehr als fünfzig Krankenhausgeschäftsführer und IT-Verantwortliche Lösungsansätze für die digitale Transformation. Dabei dienten die im Klinikum Garmisch-Partenkirchen mit Unterstützung von ZEQ bereits digitalisierten medizinischen Prozesse als wertvolle Anregung.

Die Digitalisierung ist die größte strategische Herausforderung für Krankenhäuser im kommenden Jahrzehnt. Um diese erfolgreich bewältigen zu können, sollten als Ergebnis des Workshops „Krankenhausprozesse und Digitalisierung: Was ist heute schon da und was wird morgen sein?“ verschiedene Erfolgsfaktoren durch die Krankenhausentscheider beachtet werden:

  1. Krankenhäuser benöt

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1         Einweiserbesuche – typische Fehler

Das Instrument „Einweiserbesuch“ wird häufig nach dem Muster „Wir fahren mal zum niedergelassenen Arzt und sehen, was er uns zu sagen hat!“ angegangen. Dieses Vorgehen ist fatal, weil es das von der Klinik gewünschte Signal – einen besseren Service für die Zuweiser – in der Regel verfehlt. Stattdessen gehen von der Klinikleitung bestimmte Mitarbeiter, ohne Erfahrung und ohne entsprechende Vorbereitung zu niedergelassenen Ärzten, von denen sie in der Regel nicht mehr wissen, als wo deren Praxis liegt und vielleicht noch, wie sich die Einweisungszahlen des Arztes in der letzten Zeit entwickelt haben. Die Klinik erwartet vom Niedergelassenen, dass dieser im Gespräch „liefert“ – nämlich Informationen, was das Krankenhaus besser machen könnte. Man geht also in die Gespräche mit einer Anspruchshaltung, ohne, dass man sich darüber Gedanken gemacht hat, was man selbst dem Zuweiser als Gegenleistung für seine Informationen anbieten könnte. Oft werden solche Gespräche von niedergelassenen Ärzten als unangenehmes Ausfragen durch die Chefärzte bzw. Klinikmitarbeiter empfunden.

Anlässe für die Implementierung von Einweiserbesuchen sind nicht selten stagnie

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Kliniken haben einen wachsenden Qualifizierungsbedarf. Neben der immer schnelleren Entwicklung in der Medizin und Pflege, müssen Krankenhäuser auch in Themen wie z. B. Patientensicherheit, gesetzlich verordnete Pflichtschulungen, Gesundheitsförderung, EDV-Anwendungen und Führungskompetenzen in der Breite der Belegschaft Wissen aufbauen. Gleichzeitig sind die Personalressourcen oft so eng kalkuliert, dass jede schulungsbedingte Abwesenheit von Ärzten und Pflegekräften nur schwer zu verkraften ist. Hinzu kommt ein hoher Anteil von Teilzeitkräften, deren wertvolle Arbeitszeit, selbst für dringend erforderliche Schulungsmaßnahmen nicht geopfert wird. Aus diesen Gründen ist die Akquise von Teilnehmern für Präsenzschulungen sehr mühsam. Nicht selten sagen auch bereits angemeldete Teilnehmer Trainings – z. B. aufgrund von Unterbesetzung auf Station – kurzfristig ab, so dass der Auslastungsgrad von aufwendig organisierten Seminaren optimierungsfähig ist. Da Präsenztrainings aufgrund der Notwendigkeit von Dozentensuche, Dienstreisen/ Wegezeiten der Mitarbeiter, Catering, Raum- und Teilnehmerkoordination sehr aufwendig und damit teuer sind, kommt diese Form der Wissensvermittlung im Krankenhaus an ihre Grenzen. Eine Klinik kann einfach nicht so viele Präsenztrainings organisieren und finanzieren, die für die Durchdringung bestimmter Schulungsinhalte notwendig wären. Die in dieser Situation oft gewählte Struktur der Ausbildung von Multiplikatoren, welche anschließend weitere Mitarbeiter schulen sollen, erweist sich in der Regel ebenfalls als wenig zielführend. Da auf dem Weg zwischen dem Trainer als Experten, dem Multiplikator als qualifizierten Laien und den anderen Mitarbeitern entweder Inhalte komplett verloren gehen oder verfälscht werden („Stille-Post-Problem“). Auch sind die Multiplikatoren nur selten in der Lage, das erworbene Wissen so didaktisch aufzubereiten, dass dieses durch die zu schulenden Mitarbeiter gut verarbeitet werden kann.

Es stellt sich also die Frage, ob Krankenhäuser zukünftig Wissen mit einem anderen Medium, welches die Schwächen der Präsenztrainings und Multiplikatorensysteme kompensiert, intelligenter und kostengünstiger in die Breite bekommen?

Mit unserer Video-Learning-Plattf

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Für den September wird die neue Version der ISO 9001 erwartet. Aktuell befindet sich die Norm in der Phase des Draft International Standards (ISO/DIS 9001:2014), so dass heute bereits gut einschätzbar ist, an welchen Punkten sie von der aktuell gültigen Fassung abweicht. Um es vorweg zu nehmen: Durch die Umstellung der Norm auf die so genannte High Level Structure und die Einbindung bzw. Vertiefung weiterer gängiger Management-Instrumente – z. B. Wissensmanagement, Situationsanalyse, Risikomanagement, Prozessmanagement – ergeben sich im Vergleich zur DIN EN ISO 9001:2015 viele neue Impulse für die QM-Systeme deutscher Krankenhäuser.

Gleichzeitig verzichtet die neue ISO 9001 auch auf bisher gültige – und in der Wahrnehmung vieler QM-Akteure oft überbetonter – Anforderungen. Durch die Umstellung auf dokumentierte Informationen (Kapitel 7.5) wird die Trennung zwischen „Dokumenten“ und „Aufzeichnungen“ aufgehoben und eine größere Flexibilität hinsichtlich der Dokumentationsarten und -medien (z. B. Audio, Video, etc.) angestrebt. Dies wird sich hoffentlich auch in einem etwas entspannteren Umgang mit der Dokumentenlenkung durch die Auditoren zeigen – die beste Lösung für das jeweilige Krankenhaus an Stelle eines zu großen Bürokratismus müsste jetzt die Devise im Umgang mit dem Unternehmensregelwerk sein.

In dieselbe Richtung weist auch, dass die neue ISO 9001 ein Qualitätsmanagementhandbuch nicht mehr explizit fordert. Aus meiner Sicht ist das Fehlen dieses Kriteriums allerdings eher dahingehend zu interpretieren, dass die klassische Handbuchform – die man bisher z. T. trotz bestehendem Dokumentenmanagementsystem als Word-Dokument oder in Papierform parallel vorhielt – ausgedient hat. Da auch die neue Fassung der ISO 9001 bestimmte dokumentierte Informationen fordert und es unternehmerisch ebenfalls sinnvoll ist, Verhaltensvorgaben in Regelungen verfügbar zu machen, muss es weiterhin ein Managementregelwerk geben. Auf dessen Basis können dann das QM-System gesteuert und die internen bzw. externen Audits absolviert werden. Im Rahmen eines Projektes zur Umstellung von einem KTQ-basierten auf ein ISO-basiertes QM-System haben wir gemeinsam mit dem Kunden dessen Managementhandbuch deutschlandweit wahrscheinlich erstmals an die Struktur der ISO/DIS 9001:2014 angepasst. Über die hierbei gemachten Erfahrungen möchte ich im Folgenden kurz berichten:

Zunächst ist es ab einer mittleren Kranke

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