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Vor dem Hintergrund des zunehmenden Wettbewerbs- und Kostendrucks im Gesundheitswesen werden die Krankenhäuser gezwungen, ihre Prozesse kritisch zu hinterfragen. Um langfristig wirtschaftlich erfolgreich zu sein, müssen Optimierungspotenziale identifiziert und ausgeschöpft werden. Bedingt durch die rückläufigen Investitionsmittel der Bundesländer stehen die Kliniken trotz dualer Finanzierung zudem in der Verantwortung, Investitionen verstärkt aus eigener Tasche zu finanzieren. Aus diesem Grund sollten Investitionsentscheidungen valide Daten zugrunde gelegt werden.

Aber woher bekomme ich die erforderlichen Informationen, um die richtigen Investitionsentscheidungen treffen zu können? Wie lassen sich Ineffizienzen in den bestehenden Prozessen systematisch identifizieren? Und wie stelle ich sicher, dass ich die richtigen Optimierungshebel für die Umsetzung in der Praxis auswähle?

Simulationen liefern einen wichtigen Beitrag zur Beantwortung derartiger Fragestellungen. Mit ihrer Hilfe lassen sich nicht nur planerische Entscheidungen, wie Baumaßnahmen oder die Anschaffung von Großgeräten, absichern. Auch für die Reorganisation der patientenbezogenen Prozesse in den Ambulanzen, in der Notaufnahme oder im OP sowie die Optimierung der Logistikprozesse im Krankenhaus liefern sie eine fundierte Datenbasis.

Voraussetzun

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Welche Wege ein Patient im Rahmen seiner Behandlung in einem Krankenhaus geht oder wie effizient die Abläufe in den einzelnen medizinischen Bereichen eines Krankenhauses organisiert sind, weiß in der Geschäftsführungsebene eines Krankenhauses häufig niemand so genau. Die täglichen Prozesse in den einzelnen medizinischen Bereichen sind oft eine „Black Box“. Daher ist es für die Geschäftsführung schwierig, aus objektiver Sicht die Prozesse zu prüfen, unwirtschaftliches Arbeiten zu erkennen und gezielt einzugreifen. Mit Hilfe einer prozessbezogenen Organisationsanalyse kann die Realität eines Krankenhauses über die gesamte Versorgungskette hinweg umfassend in den Blick genommen und der Geschäftsführung zurückgespiegelt werden. Hierdurch eröffnet sich die Chance, Ansatzpunkte für Wirtschaftlichkeitspotenziale durch die Steigerung der Produktivität zu identifizieren und mittels gezielter Reorganisation zu nutzen.

ZeQ hat mehrere Einrichtungen bei einer prozessbezogenen Organisationsanalyse unterstützt und als Ergebnis Gutachten inkl. der Formulierung wirksamer Handlungsansätze erarbeitet. Hierfür haben sich in der Praxis die nachfolgenden Projektphasen bewährt.

Planung und Abstimmung d

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Der Zeitpunkt des Erstschnittes zu Beginn eines OP-Tages ist eine besondere Kennzahl und für ein strukturiertes OP-Management von großer Bedeutung. Das liegt daran, dass die Erstschnittzeit sowohl Aussagen über die OP-Prozesse als auch über die Wirtschaftlichkeit eines OP-Bereichs trifft. So hat die Nichteinhaltung der geplanten Erstschnittzeit nicht nur Verzögerungen im Ablauf des OP-Programmes zur Folge, sondern auch wirtschaftliche Konsequenzen, da die Produktivzeit im OP nicht optimal genutzt werden kann.

Die Gründe für einen verzögerten Erstschnitt sind vielfältig und werden durch die Infrastruktur, die internen Prozessabläufe, die Mitarbeiter sowie die Patienten selbst verursacht bzw. begünstigt. Im Folgenden sollen nur einige Beispiele genannt werden:

  • Stationsprozesse:

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Krankenhäuser sind komplexe Systeme deren Prozesse und Zusammenhänge oftmals nur schwer nachzuvollziehen sind. Sie sind geprägt von zahlreichen Schnittstellen die nicht zuletzt durch ihre hierarchisch geprägten Strukturen, ihre Abteilungs- und Berufsgruppengrenzen entstehen. Im Laufe der Zeit hat sich jeder Bereich bzw. jede Berufsgruppe so organisiert, dass sie mit den täglich entstehenden und teilweise durchaus bekannten Problemen umzugehen wissen. Häufig sind durchaus gute Verbesserungsideen vorhanden, welche jedoch aufgrund fehlender Kommunikationsstrukturen oder aufgrund von Insellösungen, da der Gesamtblick auf das Große und Ganze fehlt, nicht umgesetzt werden.

Um einzelne Prozesse in ihrer Vielschichtigkeit und in ihrer Wirkung aufeinander zu verstehen, wenden wir bei ZeQ gerne das Instrument der Wertstromanalyse an. Ziel der Analyse ist es, alle aus Patientensicht nicht wertschöpfenden Tätigkeiten zu identifizieren und auf das nötige Maß zu reduzieren [1].

Nehmen wir

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In diesem Blog soll es um das Thema Transparenz gehen. Und zwar darum, wie die Schaffung von Transparenz manchmal der lange gesuchte Hebel sein kann, um Veränderungen deutlich effektiver oder überhaupt erst in Gang zu setzen.

Zunächst will ich an einer Reihe von Projektbeispielen zeigen, was Transparenz bewirken kann:

E

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