Zur Zeit wird gefiltert nach: optimierung
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Vor dem Hintergrund des zunehmenden Wettbewerbs- und Kostendrucks im Gesundheitswesen werden die Krankenhäuser gezwungen, ihre Prozesse kritisch zu hinterfragen. Um langfristig wirtschaftlich erfolgreich zu sein, müssen Optimierungspotenziale identifiziert und ausgeschöpft werden. Bedingt durch die rückläufigen Investitionsmittel der Bundesländer stehen die Kliniken trotz dualer Finanzierung zudem in der Verantwortung, Investitionen verstärkt aus eigener Tasche zu finanzieren. Aus diesem Grund sollten Investitionsentscheidungen valide Daten zugrunde gelegt werden.

Aber woher bekomme ich die erforderlichen Informationen, um die richtigen Investitionsentscheidungen treffen zu können? Wie lassen sich Ineffizienzen in den bestehenden Prozessen systematisch identifizieren? Und wie stelle ich sicher, dass ich die richtigen Optimierungshebel für die Umsetzung in der Praxis auswähle?

Simulationen liefern einen wichtigen Beitrag zur Beantwortung derartiger Fragestellungen. Mit ihrer Hilfe lassen sich nicht nur planerische Entscheidungen, wie Baumaßnahmen oder die Anschaffung von Großgeräten, absichern. Auch für die Reorganisation der patientenbezogenen Prozesse in den Ambulanzen, in der Notaufnahme oder im OP sowie die Optimierung der Logistikprozesse im Krankenhaus liefern sie eine fundierte Datenbasis.

Voraussetzun

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„Notaufnahmen in Not“, „Notstand beim Notarzt“, „Überlastet und unterfinanziert“ oder „Jeder fünfte Patient ist in der Notaufnahme falsch“ lauten die Schlagzeilen der letzten Monate in Bezug auf die Notfallversorgung an deutschen Krankenhäusern. Die große mediale Aufmerksamkeit, die das Thema derzeit erfährt, ist allen voran dem Gutachten zur ambulanten Notfallversorgung im Krankenhaus geschuldet, das die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft interdisziplinäre Notfall- und Akutmedizin (DGINA) Anfang des Jahres veröffentlicht hat.

Analysiert wurde die finanzielle Situation von Notaufnahmen bei der Versorgung ambulanter, gesetzlich krankenversicherter Notfallpatienten auf Basis der Leistungs- und Kostendaten von insgesamt 55 Krankenhäusern. Den Ergebnissen der Studie zufolge geht die Behandlung eines ambulanten GKV-Patienten im Mittel mit Kosten in Höhe von 120 € einher. Diesen stehen jedoch lediglich Erlöse von durchschnittlich 32 € gegenüber, woraus sich ein Fehlbetrag von 88 € pro Fall errechnet. Hochgerechnet auf die jährlich deutlich mehr als neun Millionen ambulanten Notfallbehandlungen an Krankenhäusern schlägt sich dies in einem Defizit von schätzungsweise einer Milliarde Euro für die Kliniken nieder.

Ein weiteres Problem, mit dem die N

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Der Zeitpunkt des Erstschnittes zu Beginn eines OP-Tages ist eine besondere Kennzahl und für ein strukturiertes OP-Management von großer Bedeutung. Das liegt daran, dass die Erstschnittzeit sowohl Aussagen über die OP-Prozesse als auch über die Wirtschaftlichkeit eines OP-Bereichs trifft. So hat die Nichteinhaltung der geplanten Erstschnittzeit nicht nur Verzögerungen im Ablauf des OP-Programmes zur Folge, sondern auch wirtschaftliche Konsequenzen, da die Produktivzeit im OP nicht optimal genutzt werden kann.

Die Gründe für einen verzögerten Erstschnitt sind vielfältig und werden durch die Infrastruktur, die internen Prozessabläufe, die Mitarbeiter sowie die Patienten selbst verursacht bzw. begünstigt. Im Folgenden sollen nur einige Beispiele genannt werden:

  • Stationsprozesse:

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Krankenhäuser sind komplexe Systeme deren Prozesse und Zusammenhänge oftmals nur schwer nachzuvollziehen sind. Sie sind geprägt von zahlreichen Schnittstellen die nicht zuletzt durch ihre hierarchisch geprägten Strukturen, ihre Abteilungs- und Berufsgruppengrenzen entstehen. Im Laufe der Zeit hat sich jeder Bereich bzw. jede Berufsgruppe so organisiert, dass sie mit den täglich entstehenden und teilweise durchaus bekannten Problemen umzugehen wissen. Häufig sind durchaus gute Verbesserungsideen vorhanden, welche jedoch aufgrund fehlender Kommunikationsstrukturen oder aufgrund von Insellösungen, da der Gesamtblick auf das Große und Ganze fehlt, nicht umgesetzt werden.

Um einzelne Prozesse in ihrer Vielschichtigkeit und in ihrer Wirkung aufeinander zu verstehen, wenden wir bei ZeQ gerne das Instrument der Wertstromanalyse an. Ziel der Analyse ist es, alle aus Patientensicht nicht wertschöpfenden Tätigkeiten zu identifizieren und auf das nötige Maß zu reduzieren [1].

Nehmen wir

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Ein zentrales Ziel des OP-Managements ist es, prä-, peri und postoperative Prozesse aufeinander abzustimmen, um Sicherheitsrisiken zu vermeiden und zeitliche Verzögerungen sowie Abstimmungsprobleme an relevanten Schnittstellen  zu reduzieren. Die Rolle der OP-Infrastruktur spielt dabei eine nicht unbeachtliche Rolle, da sie den Rahmen für die möglichen Handlungsalternativen vorgibt und oftmals als restringierender Faktor wirkt.

Der Luxus, im Zuge eines OP-Neubaus die strukturellen Gegebenheiten und Räumlichkeiten direkt am Prozess orientiert zu planen und zu gestalten ist nur den wenigsten Einrichtungen vergönnt. Die meisten Kliniken müssen auf die bestehenden räumlichen Gegebenheiten zurückgreifen. In vielen Fällen handelt es sich dabei um ältere Gebäudeeinheiten, bei deren Planung und Erbauung die Erkenntnisse des OP-Managements und der Prozessoptimierung im OP nur im Ansatz Berücksichtigung gefunden haben. Problempotenzial für den prä-, peri- und postoperativen Prozess findet sich oftmals in folgenden OP-Bereichen:

Patientenschleuse

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