Zur Zeit wird gefiltert nach: krankenhausstrategie
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Jedes dritte deutsche Klinikbett steht in einem Krankenhaus in freigemeinnütziger, meist kirchlicher, Trägerschaft. Aber spürt auch der Patient, der in diesem Bett liegt, den Unterschied zwischen einer kirchlichen und einer nicht kirchlichen Einrichtung? Und spielt diese Unterscheidung in einer Gesellschaft, in der christliche Werte zunehmend an Bedeutung verlieren, überhaupt noch eine Rolle? Sind kirchliche Krankenhäuser nicht eher ein Relikt aus längst vergangenen Tagen, in denen noch die Oberschwester im Habit auf Station das Regiment führte und der Chefarzt ein „Halbgott in weiß“ war?  Was macht heute den Geist einer modernen konfessionellen Klinik aus?

Zugegebenermaßen fällt die Antwort auf die letzte Frage nicht leicht – schließlich lässt sich der Geist bzw. die Grundhaltung eines Krankenhauses nur schwer in Worte fassen. Mit der Einführung von proCumCert wurde zwar der Versuch unternommen, christliche, soziale und ethische Werte einer Klinik messbar und vergleichbar zu machen. Aber letztlich geht es ja um ein sehr subjektives Gefühl, ob ich als Patient die christliche Grundhaltung einer Klinik wahrnehme und mich in einem kirchlich geführten Haus geborgen und gut betreut fühle. Umso wichtiger ist es, dass sich die kirchlichen Krankenhäuser ihrer eigenen Identität bewusst werden und diese durch strategische Maßnahmen weiter betonen, um sich auf diese Weise von den säkularen Mitbewerbern abzusetzen.

Die kritische Auseinandersetzung mit den folgenden Fragen kann bei diesem Prozess helfen:

Wie kann ich das christliche Profil der Klinik für den Patienten und seine Angehörigen erlebbar machen?

Das obligatorische Kruzifix über d

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Was haben eBay und Nespresso gemeinsam? Beide sind besonders erfolgreich, vor allem deshalb, weil sie die Regeln ihres jeweiligen Marktes komplett verändert haben. EBay hat das Prinzip der Auktion in die digitale Welt des Internets und im Wesentlichen auf Alltagsgegenstände übertragen, wodurch Auktionen einem breiten Publikum zugänglich wurden. Nestlé hat mit den Nespresso-Kapseln ein System geschaffen, dass aus einer vergleichsweise günstigen Kaffeemaschine und nur dazu passenden Kaffeepads besteht. Da pro Kapsel lediglich etwa fünf Gramm Kaffee zu Cent-Beträgen verkauft werden, merkt der Kunde zunächst nicht, dass er pro Kilo Kaffee zwischen 60 bis 80 Euro zahlen muss – zum Vergleich: Im Supermarkt würde man zwischen 8-15 Euro pro Kilo bezahlen. Die Kunden sind wohl deshalb auch langfristig bereit, diesen Preisunterschied zu akzeptieren, weil durch das vielfältige Angebot von Kaffeesorten und -mischungen täglich ein einzigartiger Genussmoment möglich wird.

Für Innovationen, die nicht nur reine Produktneuerungen darstellen, sondern die Art verändern, wie ein Unternehmen sein Geld verdient, hat sich der Begriff „Geschäftsmodellinnovation“ durchgesetzt. Was ein Geschäftsmodell ausmacht bzw. wie ein solches beschrieben wird, ist bislang allerdings strittig. Nach Gassmann/ Frankenberger/ Csik [1] hat ein Geschäftsmodell vier Dimensionen:

  • Kunde – Wer sind unsere Zielkunden?
  • Nut

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Diese These des Nationalökonomen Wilhelm Röpke (1899-1966) hat sich schon in vielen Bereichen unseres Wirtschaftslebens eindrucksvoll bewahrheitet. Auch in der Krankenhauslandschaft rückt die Bedeutung des Marktes in einem immer stärkeren Wettbewerb ins Blickfeld der Klinikmanager, die mit erheblichen Herausforderungen konfrontiert sind. Viele Jahre wurden der Markt und das Einzugsgebiet als „gegeben“ angenommen. Doch in den letzten Jahren sehen die Verantwortlichen in deutschen Krankenhäusern in der aktiven Festlegung und Bearbeitung „ihres“ Marktes eine Chance, ihre Situation nachhaltig zu verbessern.

Die Fakten zur wirtschaftlichen Lage der Krankenhäuser in Deutschland sind deutlich: jedes zweite Krankenhaus schreibt rote Zahlen. Die vielzitierte Kosten-Erlös-Schere ist weit aufgespannt, ein Ende ist (noch) nicht in Sicht. Die Ursachen und Folgen dieser Entwicklung sind vielfältig:

  • die Fördermittel

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In ihrem vielbeachteten Werk „Blue Ocean Strategy“ gehen Kim/ Mauborgne der Frage nach, wie ein Unternehmen systematisch neue Märkte schaffen kann. In diesen neuen Märkten – oder wie die Autoren sagen, in den blauen Ozeanen – gibt es keine Konkurrenz. Sie sind daher für das Unternehmen, welches den blauen Ozean entdeckt, besonders attraktiv. Die roten Ozeane stehen für die heute bereits bekannten Märkte bzw. Branchen. Hier gibt es einen „blutigen“ Verdrängungswettbewerb um die vorhandene Nachfrage. Die Unternehmen im roten Ozean müssen sehr viele Ressourcen genau für diesen Wettbewerb aufwenden oder eben verschwenden.

Blaue Ozeane entst

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