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Könnten die nachfolgenden beiden Geschichten auch aus Ihrem Krankenhaus stammen?

„In einer Klinik gehen in einem erheblichen Ausmaß Erlöse verloren. Das Medizin-Controlling kann belegen, dass  die unzureichende Qualität der ärztlichen und pflegerischen Dokumentation der abzurechnenden Fälle als wesentliche Ursache hierfür angenommen werden kann. Um das Problem zu lösen, werden zusätzliche Kodierfachkräfte eingestellt, die nach Aktenschluss – am Schreibtisch in ihren Büros im Verwaltungsgebäude – jede Akte unter die Lupe nehmen. Die Akten der einzelnen Fachabteilungen sind traditionell sehr unterschiedlich sortiert und unvollständig, aber nach einiger Sucherei findet sich die Kodierfachkraft schon zurecht. Zur Beantwortung der vielen Fragen begibt sich die Kodierfachkraft mehrmals täglich auf die Stationen, um mit den beteiligten Ärzten und Pflegekräften Rücksprache zu halten – natürlich trifft sie diese nur selten im ersten Anlauf an…trotzdem machen sich die zusätzlichen Kodierfachkräfte „schnell bezahlt“, weil ein Teil der Erlöse doch noch gesichert werden kann! Viele Unzulänglichkeiten lassen sich aber rückblickend leider nicht mehr beheben…“.

„Nach der Visite drängt die Pflegekraft den

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Im Gesetz zur Weiterentwicklung der Finanzstruktur und der Qualität in der gesetzlichen Krankenversicherung wurde die Optionsphase zur Anwendung des PEPP-Entgeltsystem um 2 Jahre verlängert. Damit können psychiatrische und psychosomatische Einrichtungen in den Jahren 2015 und 2016 noch freiwillig darüber entscheiden, ob sie auf das zukünftige Vergütungssystem umsteigen möchten. Die obligatorische Anwendung beginnt mit dem Jahr 2017. Der Gesetzesgeber versucht weiterhin mit finanziellen Anreizen die Einrichtungen dazu zu bewegen, an der Optionsphase teilzunehmen. Bei einer Beteiligung als Optionshaus haben die Einrichtungen auch die Möglichkeit, ihr Finanzergebnis auf Basis des PEPP-Entgeltsystems zu prüfen und Handlungsfelder frühzeitig zu identifizieren.

Jede Einrichtung sollte zur ergebnisorientierten Steuerung von Beginn an ein Berichtwesen etablieren. Die Leistungen werden messbar, Abweichungen von Zielwerten werden analysiert und frühzeitig werden gegensteuernde Maßnahmen möglich. Dabei sollte das Berichtswesen sowohl Leistungskennzahlen als auch Erlös- und Kostenkennzahlen beinhalten. Folgende Leistungskennzahlen sind elementarer Bestandteil eines PEPP-Berichtswesens:

  • Fallzahl
  • Verwei

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Wäre ein Krankenhaus eine Fußballmannschaft, dann wären die Fachabteilungen die Spieler. Unter diesen gibt es Stars, die im Verhalten zwar durchaus schwierig sein können, aber unverzichtbar sind, wenn das Team Erfolg haben will. Es gibt junge talentierte Spieler, die man in ihrer Entwicklung fördern muss und erfahrene Akteure, die verlässlich ihre Leistung bringen, aber von denen keine Überraschungen mehr erwartet werden. Schließlich gibt es Fußballer, die aktuell außer Form sind und deshalb die Leistung der gesamten Mannschaft gefährden.

Hat ein Krankenhaus zu viele Fachabteilungen, die in ihrer Entwicklung stagnieren, dann bedroht das in letzter Konsequenz den Bestand der Einrichtung. Demgegenüber zeichnen sich besonders erfolgreiche Kliniken durch einen hohen Anteil von Fachabteilungen mit überdurchschnittlicher Performance aus. Die Pflege des Fachabteilungsportfolios ist daher die wichtigste Aufgabe der Krankenhausführung.

Wo muss man aber ansetzen, um Fachabteilungen die notwendigen Entwicklungsimpulse zu geben? Und wie geht man dabei am besten vor? Seit etwas mehr als fünf Jahren werden wir immer wieder damit beauftragt, Fachabteilungen in den unterschiedlichsten Situationen zu begleiten (siehe den Beitrag „Aus dem Leben einer Fachabteilung…“). Die dabei gewonnenen Erfahrungen haben wir im MOVE-Ansatz verdichtet, den ich in diesem Blog vorstellen möchte.

Zunächst ist es wichtig zu erkennen, dass nachhaltige Abteilungsentwicklung nicht funktioniert, indem man nur einzeln

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Viele wissen es schon, manche aber noch nicht. Daher habe ich mich entschlossen, in einem kleinen Blog die Analyse-Möglichkeiten mit Hilfe der InEK-Kalkulationsmatrix zu beschreiben. Vorweg, das InEK ist die „Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus GmbH“ und wurde 2001 von Spitzenverbänden der gesetzlichen und privaten Krankenkassen gemeinsam mit der Deutschen Krankenhausgesellschaft ins Leben gerufen. Die heutige Aufgabe des InEK besteht darin, das DRG-Fallpauschalensystem kontinuierlich weiterzuentwickeln, zutreffender zu machen und die Fallpauschalen jeweils an die aktuell in Krankenhäusern anfallenden Durchschnittskosten anzupassen. Dazu bedient sich das InEK der Informationen, die es von den sogenannten Kalkulationskrankenhäusern zur Verfügung gestellt bekommt. Diese Krankenhäuser ermitteln für jeden einzelnen Fall die damit verbunden Kosten, unterteilt nach Kostenarten und Kostenstellen. Das Ergebnis übermitteln sie regelmäßig an das InEK, so dass dieses eine fundierte Grundlage für die Kalkulation der Fallpauschalen gewinnt. Dabei findet die in Abbildung 1 gewählte Untergliederung Anwendung (siehe unten).

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In vielen Krankenhäusern, die wirtschaftliche Probleme haben, herrscht Unsicherheit, welches der beste Weg ist, um ihre Situation zu verbessern. Liegt der Schlüssel zum Erfolg in einer Senkung der Kosten oder in einem Ausbau der Erlöse? Natürlich ist beides wichtig, aber so wie eine Fußballmannschaft mehr auf Angriff oder mehr auf Verteidigung setzen kann, stellt sich auch im Krankenhaus die Frage: Worauf sollte der Schwerpunkt liegen? Im Fußball scheint die Frage mittlerweile beantwortet. Otto Rehagel prägte den Begriff der kontrollierten Offensive, Huub Stevens formulierte „Die Null muss stehen“ und beim frisch gebackenen Triple-Sieger Bayern München gilt Mittelstürmer Mario Mandzukic als erster Verteidiger. Lässt sich das auch auf die Strategie einer Fachabteilung im Krankenhaus übertragen? Gilt auch hier, dass man zuerst die Kosten minimieren muss, bevor die Kraft auf Erlöswachstum gerichtet wird?

Wir sind diese

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