Die Revision der DIN EN ISO 9001:2008 läuft auf Hochtouren. Im Mai 2014 wurde der so genannte Draft International Standard (DIS) – zunächst in englischer Sprache – herausgegeben. Im Juli erschien schließlich die deutsche Fassung. Diese Entwurfsnorm (ISO/DIS 9001:2014) zeigt deutliche Veränderungen zur derzeit gültigen ISO 9001:2008 auf. Während die letzte Revision der ISO 9001 keine bahnbrechenden Veränderungen mit sich brachte, zeichnen sich im aktuellen Revisionsprozess deutliche Neuerungen ab:

  • Der Aufbau der Entwurfsnorm spiegelt die so genannte „High Level Structure“ wider. Die Abschnitte 1 bis 8, wie wir sie bisher aus der ISO 9001 kennen, existieren in dieser Form nicht mehr. Vielmehr findet der Leser nun 10 Normabschnitte vor, die teilweise bekannte und teilweise neue Inhalte haben. Ziel der neuen Gliederung ist es, die parallele Anwendung mehrerer ISO-Normen zu erleichtern, denn langfristig sollen alle ISO-Normen diese High Level Structure mit einheitlichen Abschnitten annehmen.
  • Ein Abschnitt „Kontext de

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In seinem Buch „Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't“ [1] identifiziert der Amerikaner Jim Collins Schlüsselfaktoren, die dazu geführt haben, dass aus guten Unternehmen echte Spitzenunternehmen wurden. Als überraschend bezeichnet der Autor dabei die Erkenntnis, dass alle identifizierten Spitzenunternehmen in der entscheidenden Phase ihrer Unternehmensentwicklung von Level-5-Führungskräften geleitet wurden. Grund genug, diese besondere Spezies von Führungskräften einmal genauer unter die Lupe zu nehmen:

Laut Coll

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Seit ich mich mit den Themen Risikomanagement, Patientensicherheit und dem Umgang mit Fehlern im Krankenhaus beschäftige, treibt mich die Frage um, wie Sicherheit tatsächlich effektiv erreicht werden kann. Klinikmitarbeiter berichten mir häufig aus der Praxis, wie bekannte und letztlich einfache Sicherheitsregeln missachtet werden – ohne Konsequenz für die Handelnden. In den allermeisten der Fälle geht es ja auch für die Patienten immer gut. Wenn nun Berichtssysteme für kritische Ereignisse (CIRS) in der Patientenbehandlung aufgebaut werden, sind die Mitarbeiter meist hoch motiviert, denn sie versprechen sich zu Recht eine ganze Menge davon. Die Prinzipien, die für ein erfolgreiches CIRS wichtig sind und erfreulicherweise auch in der Weiterentwicklung der QM-Richtlinie vom Gemeinsamen Bundesausschuss aufgegriffen wurden, sind bekannt:

  • Freiwillig

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Im Gesetz zur Weiterentwicklung der Finanzstruktur und der Qualität in der gesetzlichen Krankenversicherung wurde die Optionsphase zur Anwendung des PEPP-Entgeltsystem um 2 Jahre verlängert. Damit können psychiatrische und psychosomatische Einrichtungen in den Jahren 2015 und 2016 noch freiwillig darüber entscheiden, ob sie auf das zukünftige Vergütungssystem umsteigen möchten. Die obligatorische Anwendung beginnt mit dem Jahr 2017. Der Gesetzesgeber versucht weiterhin mit finanziellen Anreizen die Einrichtungen dazu zu bewegen, an der Optionsphase teilzunehmen. Bei einer Beteiligung als Optionshaus haben die Einrichtungen auch die Möglichkeit, ihr Finanzergebnis auf Basis des PEPP-Entgeltsystems zu prüfen und Handlungsfelder frühzeitig zu identifizieren.

Jede Einrichtung sollte zur ergebnisorientierten Steuerung von Beginn an ein Berichtwesen etablieren. Die Leistungen werden messbar, Abweichungen von Zielwerten werden analysiert und frühzeitig werden gegensteuernde Maßnahmen möglich. Dabei sollte das Berichtswesen sowohl Leistungskennzahlen als auch Erlös- und Kostenkennzahlen beinhalten. Folgende Leistungskennzahlen sind elementarer Bestandteil eines PEPP-Berichtswesens:

  • Fallzahl
  • Verwei

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Als „Sandwich-Führungskräfte“ werden in Industrie- und Dienstleistungsbranchen oft die Mitarbeiter des mittleren Managements bezeichnet. Die allermeisten Führungskräfte gehören übrigens zum mittleren Management! Sie müssen gleichzeitig Fachaufgaben, Managementaufgaben und Führungsaufgaben wahrnehmen. Dadurch kommt ihnen eine besondere Bedeutung zu:

Als Bindeglieder zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern im Tagesgeschäft müssen sie verschiedene Rollen einnehmen, die zu widersprüchlichen Anforderungen und somit zu (Loyalitäts-)Konflikten führen können („Leader“ vs. „Follower“). Sie erhalten von Vorgesetzten Anweisungen, die sie umzusetzen haben (gleichzeitig ist der eigene Entscheidungsspielraum dabei sehr begrenzt). Und sie führen an vorderster Front Bereiche und Mitarbeiter, die sie im besten Falle zu einem produktiven Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele motivieren sollen – und im schlechtesten Falle aber auch leicht zu einer Minderleistung hin demotivieren können.

Führungskräfte im mittleren Management sind vor all

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