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In seinem Buch „Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't“ [1] identifiziert der Amerikaner Jim Collins Schlüsselfaktoren, die dazu geführt haben, dass aus guten Unternehmen echte Spitzenunternehmen wurden. Als überraschend bezeichnet der Autor dabei die Erkenntnis, dass alle identifizierten Spitzenunternehmen in der entscheidenden Phase ihrer Unternehmensentwicklung von Level-5-Führungskräften geleitet wurden. Grund genug, diese besondere Spezies von Führungskräften einmal genauer unter die Lupe zu nehmen:

Laut Coll

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Seit ich mich mit den Themen Risikomanagement, Patientensicherheit und dem Umgang mit Fehlern im Krankenhaus beschäftige, treibt mich die Frage um, wie Sicherheit tatsächlich effektiv erreicht werden kann. Klinikmitarbeiter berichten mir häufig aus der Praxis, wie bekannte und letztlich einfache Sicherheitsregeln missachtet werden – ohne Konsequenz für die Handelnden. In den allermeisten der Fälle geht es ja auch für die Patienten immer gut. Wenn nun Berichtssysteme für kritische Ereignisse (CIRS) in der Patientenbehandlung aufgebaut werden, sind die Mitarbeiter meist hoch motiviert, denn sie versprechen sich zu Recht eine ganze Menge davon. Die Prinzipien, die für ein erfolgreiches CIRS wichtig sind und erfreulicherweise auch in der Weiterentwicklung der QM-Richtlinie vom Gemeinsamen Bundesausschuss aufgegriffen wurden, sind bekannt:

  • Freiwillig

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Als „Sandwich-Führungskräfte“ werden in Industrie- und Dienstleistungsbranchen oft die Mitarbeiter des mittleren Managements bezeichnet. Die allermeisten Führungskräfte gehören übrigens zum mittleren Management! Sie müssen gleichzeitig Fachaufgaben, Managementaufgaben und Führungsaufgaben wahrnehmen. Dadurch kommt ihnen eine besondere Bedeutung zu:

Als Bindeglieder zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern im Tagesgeschäft müssen sie verschiedene Rollen einnehmen, die zu widersprüchlichen Anforderungen und somit zu (Loyalitäts-)Konflikten führen können („Leader“ vs. „Follower“). Sie erhalten von Vorgesetzten Anweisungen, die sie umzusetzen haben (gleichzeitig ist der eigene Entscheidungsspielraum dabei sehr begrenzt). Und sie führen an vorderster Front Bereiche und Mitarbeiter, die sie im besten Falle zu einem produktiven Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele motivieren sollen – und im schlechtesten Falle aber auch leicht zu einer Minderleistung hin demotivieren können.

Führungskräfte im mittleren Management sind vor all

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Was haben eBay und Nespresso gemeinsam? Beide sind besonders erfolgreich, vor allem deshalb, weil sie die Regeln ihres jeweiligen Marktes komplett verändert haben. EBay hat das Prinzip der Auktion in die digitale Welt des Internets und im Wesentlichen auf Alltagsgegenstände übertragen, wodurch Auktionen einem breiten Publikum zugänglich wurden. Nestlé hat mit den Nespresso-Kapseln ein System geschaffen, dass aus einer vergleichsweise günstigen Kaffeemaschine und nur dazu passenden Kaffeepads besteht. Da pro Kapsel lediglich etwa fünf Gramm Kaffee zu Cent-Beträgen verkauft werden, merkt der Kunde zunächst nicht, dass er pro Kilo Kaffee zwischen 60 bis 80 Euro zahlen muss – zum Vergleich: Im Supermarkt würde man zwischen 8-15 Euro pro Kilo bezahlen. Die Kunden sind wohl deshalb auch langfristig bereit, diesen Preisunterschied zu akzeptieren, weil durch das vielfältige Angebot von Kaffeesorten und -mischungen täglich ein einzigartiger Genussmoment möglich wird.

Für Innovationen, die nicht nur reine Produktneuerungen darstellen, sondern die Art verändern, wie ein Unternehmen sein Geld verdient, hat sich der Begriff „Geschäftsmodellinnovation“ durchgesetzt. Was ein Geschäftsmodell ausmacht bzw. wie ein solches beschrieben wird, ist bislang allerdings strittig. Nach Gassmann/ Frankenberger/ Csik [1] hat ein Geschäftsmodell vier Dimensionen:

  • Kunde – Wer sind unsere Zielkunden?
  • Nut

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Befragungen in Kliniken und anderen Einrichtungen des Gesundheitssystems geben Aufschluss darüber, was Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag beschäftigt und bewegt. Sie dienen dazu, Schwachstellen in täglichen Prozessen oder Organisationsstrukturen aufzudecken und diese mit gezielten Maßnahmen zu beheben, um Abläufe zu optimieren, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern und sie so langfristig an eine Einrichtung binden zu können.

Doch was ist es, was Arbeitnehmer im Gesundheitswesen umtreibt? Wir von ZeQ blicken zurück auf die Befragungsergebnisse der letzten Jahre, in denen wir über 25.000 Mitarbeiter aus rund 100 somatischen Kliniken, Psychiatrien und Rehakliniken deutschlandweit zu ihrer Zufriedenheit in verschiedensten Bereichen Ihres Arbeitslebens befragt haben.

Teamar

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