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Vor ein paar Monaten habe ich im Magazin „Der Spiegel“ (Nr. 33/2013) mit großem Vergnügen einen Artikel über den indischen Herzchirurgen Davi Prasad Shetty gelesen. Unter dem plakativen Titel „Discounter der Herzen“ beschreibt dieser, wie der Mediziner z.B. seine Narayana-Klinik in Bangalore nach dem „Aldi-Prinzip“ (Motto: preiswert, schmucklos, zuverlässig) betreibt.

Das Wall Street Journal hat Shetty einmal als „Henry Ford der Herzchirurgie“ bezeichnet. Weil er die Grundsätze der Massenproduktion auf die Medizin anwendet, um radikal die Kosten zu senken, ohne die Qualität zu gefährden. Seine Vorbilder sind Discounter, wie die amerikanische Wal-Mart-Kette und das Toyota Productions System (TPS). Die Narayana-Klinik betreibt heute 3.200 Betten (vergleichbar mit der Charité!), davon allein 1.000 Betten in der Herzklinik. Das Qualitätsmanagement ist nach dem angesehenen Joint Commission International, JCI, akkreditiert. Die Komplikations- und Infektionsraten sind im internationalen Vergleich weit unterdurchschnittlich. An sechs Tagen werden fast rund um die Uhr über 11.400 Herz-Operationen pro Jahr (das sind mehr als 30 pro Tag!) durchgeführt. Der durchschnittliche Preis für eine Koronararterien-Bypass-OP (einer der weltweit häufigsten Eingriffe am Herzen) liegt in der Shetty-Klinik bei 1.500 Euro – in Deutschland wären hierfür etwa 12.000-17.000 Euro fällig.

Shetty – bestens ausgebildet in

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In unseren Projekten diskutieren wir immer mal wieder die Fragestellung, inwieweit Hotels als Vorbilder für die Gestaltung der Organisation eines Krankenhauses herangezogen werden können. Besonders augenfällig scheint der Vergleich ja in Bezug auf das Entlassungsmanagement: In Hotels ist das Zimmer bis 10:00 Uhr zu räumen und kein Gast beschwert sich darüber – das muss doch auch in Krankenhäusern gehen!?!

Viele Krankenhäuser suchen ferner ihr Heil in der Verbesserung der Hotelleistungen: Der Eingangsbereich wird gestaltet wie eine Hotellobby, überall entstehen aufwändig ausgestattete Selbstzahler- oder gar VIP-Zimmer. Und da sowohl Hotels, als auch Krankenhäuser vor der Aufgabe stehen, ihre begrenzten Bett-Ressourcen optimal auszulasten, scheinen die Parallelen klar auf der Hand zu liegen!

Natürlich hinkt jeder Vergleich ein wenig, doch die zu simple Gleichsetzung des Krankenhauses mit einem Hotel führt einen sogar rasch in die Irre!

Denn:

Hotel

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Hat Sie auch schon häufiger das Gefühl beschlichen, dass viele der bewährten Managementkonzepte nur für halbwegs geordnete Verhältnisse taugen? Führungskräfte in Krankenhäusern stehen jedoch immer häufiger komplexen Situationen/ Problemstellungen gegenüber, die völlig andere Lösungsstrategien erfordern. Auch wir bei ZeQ sehen uns in unserem Beratungsalltag in Kliniken mit komplexen Fragestellungen konfrontiert: gute Beispiele sind Reorganisationsprojekte in Aufnahme-, Stations- oder OP-Bereichen.

Die Komplexität im Führungsumfeld eines Krankenhauses als einer ausgeprägten Expertenorganisation ist im Wesentlichen durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

  • die Experten  (

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Alle, die sich mit Qualitätsmanagement beschäftigen, können die vier Schritte der systematischen, kontinuierlichen Verbesserung quasi im Schlaf herunterbeten: PDCA! Und noch immer wird der PDCA-Zyklus in einem Atemzug mit dem Namen von William Edwards Deming (1900 – 1993) genannt und begründet ganz wesentlich dessen Ruf als „Qualitätspapst“. Nun, einem Papst ist die Unfehlbarkeit vorbehalten, seinen Jüngern bleibt oft nur der – menschliche – Irrtum. Denn der PDCA-Zyklus stammt überhaupt nicht vom bedeutenden QM-Vordenker Deming! Mehr noch: Er enthält einen wesentlichen Denkfehler, der Deming sicherlich niemals unterlaufen wäre!

Deming selbst steht mit

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Eins vorweg: Ich glaube keinesfalls daran, dass Führungskräfte allein schon oder nur deshalb besser agieren, weil sie Frauen oder Männer sind.

Die These, dass Frauen bessere Führungskräfte sind oder sein könnten, wird häufig und für mich populärwissenschaftlich ungenau mit der unterschiedlichen Natur von Mann und Frau begründet („Männer sind vom Mars, Frauen von der Venus“ [1]). Und in der Folge dieser Argumentation dann damit, dass die Natur Frauen Eigenschaften zuweist, die sie in der modernen, sehr komplexen Welt von heute begünstigen – auch im Führungsverhalten (der Mann als Auslaufmodell, „das Ende des Mannes“ [2]). Als promovierter Chemiker verlasse ich mich da lieber auf die Erkenntnisse der Wissenschaft. Erwiesenermaßen falsch ist die naturgegebene Begründung nämlich, wenn sie gar genetische Unterschiede zwischen den Geschlechtern ausmacht. Tatsache ist, dass es außer dem (fast leeren) Y-Chromosom keine geschlechtsspezifischen Unterschiede in der genetischen Ausstattung von Mann und Frau gibt! Es gibt also genauso wenig eine genetische Begründung, warum das eine Geschlecht „besser“ sein soll, als umgekehrt eine genetische Entschuldigung, warum das andere Geschlecht „schlechter“ sein darf. Entwicklungsbiologisch gesehen, sind alle Menschen nach der Zeugung zunächst weiblich. Und doch gibt es unbestritten und offensichtlich Unterschiede zwischen den Geschlechtern, die sich nicht zuletzt auch in signifikanten hirnorganischen Differenzierungen nachweisen lassen. Was macht nun aber „den Mann zum Mann“? Die Wissenschaft ist sich einig: das Hormon Testosteron bzw. noch genauer: dessen „Dosis“ – das Mannsein wird dadurch sehr fragil!

Im Buch „Der Mann – das schwache Geschlecht und sein Gehirn“ [3] p

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