In diesem Blog beschäftige ich mich mit der Frage, ob eine Sanierung den Schwerpunkt auf die Kosten oder die Erlöse legen sollte. Nun, die naheliegende Antwort lautet natürlich „Sowohl als auch.“ Das stimmt tatsächlich. Dennoch ist die Frage nicht ganz so trivial wie sie auf den ersten Blick scheint. Lassen wir dazu zwei Geschäftsführer zu Wort kommen, die unterschiedlicher Meinung sind.
Alexander Witzel, Geschäftsführer des Marien-Krankenhauses in Dortmund (Name und Krankenhaus fiktiv): „Natürlich muss man die Erlöse und die Kosten optimieren, aber bei den Kosten muss der Schwerpunkt auf den Sachkosten liegen. Bei der Anzahl der Labor- und Radiologie-Anordnungen, der Vielfalt der Medizinprodukte und den Kosten für Energie und Wasser sehe ich noch beträchtlichen Handlungsspielraum. Wenn ich hier Kosten einspare, tut das keinem weh und es nützt dem Ergebnis. Die Personalbesetzung kann und möchte ich nicht angehen. Wenn wir hier anfangen einzusparen, laufen uns ruck, zuck die Leute weg und dann haben wir gar keinen mehr. Unsere Mitarbeiter stöhnen jetzt schon über Überlastung. Daher muss unser Weg, abgesehen von der Sachkostenoptimierung, primär über Leistungs- und Erlössteigerungen führen. So kann ich die Mitarbeiter mitnehmen und die Klinik zukunftsfähig positionieren. Wir nehmen unsere Chefärzte in die Pflicht. Jede Abteilung ist aufgefordert, ein Wachstumsprogramm vorzulegen. Dieses wird dann konsequent verfolgt.“
Christian Ronald, Geschäftsführer des Josefs-Krankenhauses in Turinstadt (Name und Krankenhaus fiktiv), äußert sich anders: „Ich heiße jede Leistungs- und Erlössteigerung willkommen. Aber, wir planen schon seit Jahren mit Leistungssteigerungen, und seit Jahren werde ich in den meisten Abteilungen enttäuscht. Unsere Medizinische Klinik I hat wirklich eine beachtliche Entwicklung genommen. Aber wenn ich auf all die anderen Abteilungen schaue, so habe ich doch große Zweifel, ob es den Chefärzten gelingt, dieses Jahr das Ruder herumzureißen. Daher kommen wir nicht umhin, die Personalkosten aus allen Perspektiven zu betrachten und zu optimieren. Ob dazu auch Entlassungen gehören, kann ich heute noch nicht sagen. Aber ich kann sicher sagen, dass wir überall dort, wo wir Überbesetzungen vorfinden, Mitarbeiter in andere Bereiche umsetzen und freiwerdende Stellen nicht nachbesetzen werden. Unsere Situation ist ernst. Und in so einer Lage reichen Optimierungen bei den Sachkosten nicht aus.“
Wer hat nun Recht?
Beide Geschäftsführer klingen in ihrer Argumentation schlüssig. Beide können zu Erfolg kommen, wenn sie die richtige Führungsstärke an den Tag legen und die richtige Beratung als Partner für eine flächendeckende, nachhaltige Umsetzung wählen. Dennoch gibt es wesentliche Unterschiede:
- Die Strategie, ein Krankenhaus über Leistungssteigerungen zu sanieren, braucht einen längeren Atem. Kostensenkungen lassen sich vergleichsweise schnell realisieren. In den meisten Bereichen eines Krankenhauses herrscht so viel Fluktuation, dass man auch ohne Kündigungen innerhalb von zwölf Monaten eine Zielbesetzung erreichen kann. Hinzu kommen Kostensenkungen in den Bereichen Überstunden, Leasingkräfte, Bereitschaftsdienste, Urlaubsrückstellungen und Sachkosten, die sich innerhalb von wenigen Monaten realisieren lassen. Ergo: Wenn es schnell gehen muss, kann die Priorität zunächst nur auf den Kostensenkungen liegen.
- Die Strategie, ein Krankenhaus über Leistungssteigerungen zu sanieren, ist wesentlich stärker von der Leistung der Chefärzte abhängig. Während eine externe Unternehmensberatung bei einem Kostensenkungsprogramm die meisten wesentlichen Schritte eigenständig vorantreiben und umsetzen kann, liegt der Erfolg eines Programms zur Leitungssteigerung wesentlich stärker auch in den Händen der Chefärzte. Diesen fehlt aber häufig das Instrumentarium, um Wachstum systematisch generieren zu können. Der Berater kann hier Impulsgeber sein, indem er dem Chefarzt hilft, ein innovatives Einweisermanagement aufzubauen, digitales Marketing zu betreiben oder kontinuierlich an der Verbesserung des Profils der eigenen Fachabteilung zu arbeiten.
Fazit
Die richtige Antwort auf die Frage nach der richtigen Gewichtung zwischen Leistungssteigerung und Kostensenkung ist abhängig von der Situation, in der sich das Krankenhaus befindet. Je höher der Sanierungsdruck, umso wichtiger werden Kostensenkungsmaßnahmen. Das ist auch gar nichts Schlimmes. In anderen Branchen sind vorübergehende Personalkürzungen gang und gäbe. Und oft wird bereits nach kurzer Zeit bereits wieder Personal eingestellt, weil das Unternehmen frischen Atem geschöpft hat, einen Wachstumskurs aufgenommen hat und nun neue Mitarbeiter einstellen kann, die in den Bereichen tätig sind, in denen nun Bedarf besteht.
Grundsätzlich darf man aber nicht vergessen, dass immer beide Hebel anzugehen sind. Liegt der Schwerpunkt auf den Erlösen müssen trotzdem auch die Kosten reduziert werden, mindestens in dem Umfang, in dem die Personalbesetzung noch nicht betroffen ist (siehe Beispiele für kurzfristig wirksame Kostensenkungen, oben). Auch wenn der Schwerpunkt auf den Kosten liegt, sind erlöswirksame Maßnahmen unumgänglich. Dazu gehören eine Verbesserung in der Abrechnung (z. B. Kodiernachlese) ebenso wie eine Vorwärtsstrategie in der Leistungsentwicklung. Gerade kleinere Krankenhäuser können es sich nämlich nicht leisten, dauerhaft bei nur 70% Bettenauslastung zu bleiben.
Nachtrag
Worauf liegt in ZEQ-Projekten der Schwerpunkt? Hier lassen sich zwei Projekttypen unterscheiden.
A. Es gibt Projekte, in denen wir ausschließlich damit befasst sind, Leistungssteigerungen zu stimulieren. Hier liegt der Projektschwerpunkt auf einer Professionalisierung des Einweisermanagements. Mit unseren Grundkonzepten der Einweiserrollen, Einweiserwelten und Einweiserbarrieren sind wir die führende Unternehmensberatung im Themenbereich der Einweisergewinnung. Zuletzt konnten wir so einem Krankenhaus mit 430 Betten zu einem Erlöszuwachs von knapp einer Million Euro verhelfen.
B. Es gibt Projekte, die dem Muster einer klassischen Sanierung folgen. Hier liegt der Fokus zunächst auf der Identifikation und Realisierung von Kosteneinsparpotenzialen. Insbesondere wenn die Reduktion der Personalkosten ohne Kündigungen ablaufen soll (was meistens der Fall ist), vergeht eine gewisse Zeit zwischen der Identifikation des Potenzials und der Realisierung. Diese Zeit nutzen wir, um gemeinsam mit den Führungskräften und Mitarbeitern eine Vorwärtsstrategie zu entwickeln. Erfahrungsgemäß entwickeln sich (auch chefarztbedingt) nicht alle Fachabteilungen leistungsmäßig nach vorne, aber doch der Großteil. Im Ergebnis steht stets ein siebenstellige Einsparung, der eine Erlössteigerung in etwa doppelter Höhe gegenübersteht.
