Wer Visionen hat … muss auch wissen, wie er sie erreicht

Jedes Krankenhaus sollte für sich zwei zentrale Fragen beantworten:

  • Wohin möchte es sich entwickeln?
  • Für welche Werte möchte es stehen?

Aus der Beantwortung der zweiten Frage leitet sich die Unternehmenskultur maßgeblich ab. Sie hat damit entscheidenden Einfluss auf den Umgang der Mitarbeitenden und Führungskräfte untereinander, aber auch auf den Umgang mit Kunden und Dienstleistern.

Oftmals wird die Frage nach den Unternehmenswerten in Krankenhäusern in einem Leitbild beantwortet und um Führungsgrundsätze ergänzt.

In diesem Beitrag soll es um die Antwort auf die erste Frage gehen. Wir sprechen dabei von der Vision des Krankenhauses.

In der Satzung eines Krankenhauses ist der Unternehmenszweck definiert. In der Regel bietet er ein breites Spektrum zur Ausgestaltung – der zentralen Aufgabe der Krankenhausführung.

So geht es in der Vision darum, in zwei bis vier Sätzen die langfristige Entwicklungslinie zu beschreiben. Möchte sich das Krankenhaus quantitativ und / oder qualitativ entwickeln? Möchte es sich auf einzelne Marktsegmente spezialisieren? Wie möchte das Krankenhaus in der Öffentlichkeit oder auf dem Arbeitsmarkt wahrgenommen werden?

Dies sind beispielhaft einige Fragen, die in einer Vision beantwortet werden können, um die übergeordnete Fragestellung der langfristigen Krankenhausausrichtung und -entwicklung zu klären.

Hilfreich ist es, vor der Erarbeitung der Vision eine Standortbestimmung des Krankenhauses in Form einer SWOT- sowie einer Umfeldanalyse durchzuführen.

Wir empfehlen, die Vision auf ein konkretes Jahr zu terminieren. Ein Zeitraum von fünf Jahren hat sich hier bewährt. Mit der Nennung eines konkreten Jahres gewinnt die Vision ein höheres Maß an Verbindlichkeit, da im Zieljahr ihr Erreichen überprüft werden kann.

Unserer Erfahrung nach ist es sinnvoll, die Vision im Rahmen einer Strategieklausur im Beisein der gesamten Krankenhausleitung (erste und zweite Führungsebene) und maßgeblicher Abteilungsleiter / Stabsstellen sowie eines Mitgliedes der Mitarbeitervertretung zu bearbeiten. Die Teilnahme eines oder mehrerer Vertreter des Trägers ist ebenfalls zu empfehlen.

Natürlich muss die Teilnehmerzahl eine geordnete Diskussion zulassen. Erfahrungsgemäß ist dies bis zu einer Gruppengröße von 20 Personen noch möglich. Damit sich alle Teilnehmer gleichermaßen an der Erarbeitung und Diskussion beteiligen können, empfehlen wir die Moderation durch einen neutralen Externen.

Es ist immer wieder erstaunlich, wie heterogen die Ansichten auch langjährig zusammenarbeitender Führungskräfte bezüglich der genannten Fragestellung sind. Aus diesem Grund sollte sich für die Erarbeitung und Diskussion der Vision ausreichend Zeit genommen werden. Denn erst wenn ein breiter Konsens hergestellt ist, kann die Krankenhausleitung davon ausgehen, dass die Teilnehmer sie beim Erreichen der Vision mit Kräften unterstützen werden.

Die Vision ist in der Regel ambitioniert formuliert. Sie enthält also ehrgeizige Ziele. Wir empfehlen jedoch, unrealistische Superlative zu vermeiden, um die Glaubwürdigkeit nicht zu gefährden. Eine gut formulierte Vision entfaltet eine Strahlkraft, d.h. sie erzeugt Lust darauf, sie zu erreichen.

Aus der Vision können in einem nächsten Schritt relativ einfach die strategischen Stoßrichtungen abgeleitet werden, also die drei bis fünf zentralen Inhalte der Vision. Beispiel: 

  • Moderne Infrastruktur
  • Wirtschaftlich gesund
  • Innovative medizinische Schwerpunkte
  • Impulsgeber
  • Attraktiver Arbeitgeber

Die strategischen Stoßrichtungen bedürfen einer weiteren Konkretisierung und Erläuterung in Form von strategischen Zielen. Welche konkreten Schwerpunkte sollen entwickelt oder aufgebaut werden? Welche Elemente werden unter der modernen Infrastruktur subsummiert? Woran wird der wirtschaftliche „Gesundheitszustand“ festgemacht?

In einem letzten Schritt müssen konkrete Maßnahmen für das Erreichen der strategischen Ziele vereinbart werden, idealerweise mit konkreten Terminen und Verantwortlichkeiten.

Vision, strategische Stoßrichtungen, strategische Ziele und Maßnahmen bilden gemeinsam das strategische Rahmenwerk.

Strategisches Rahmenwerk

Da das strategische Rahmenwerk von solch hoher Relevanz für die Entwicklung des Krankenhauses ist, ist losgelöst von konkreten Vorgaben der Satzung oder Geschäftsordnungen die Vorlage in den Gremien angeraten.

Bedeutsam für das Erreichen der Vision ist die Kommunikation des strategischen Rahmenwerkes im Krankenhaus. Dazu müssen sämtliche Kommunikationskanäle (Mitarbeiterversammlung, Mitarbeiterzeitung / Newsletter, redaktionelle Aufbereitung und Aushang) genutzt werden – nicht nur einmal, sondern wiederkehrend.

Ziel muss es sein, dass jeder Mitarbeiter (m/w) weiß, wohin sich das Krankenhaus entwickeln will, welche Ziele das Krankenhaus verfolgt und welche konkreten Maßnahmen im aktuellen bzw. im kommenden Jahr durchgeführt werden. Bestandteil der Führungsaufgabe aller Führungskräfte ist es, regelmäßig das strategische Rahmenwerk in ihren Besprechungen zu thematisieren und auch über den Fortschritt des Erreichens der Vision zu berichten.

Wir empfehlen, das gesamte strategische Rahmenwerk einmal jährlich zu überprüfen und ggf. (moderat) anzupassen, da sich Rahmenbedingungen ändern können. Grundsätzlich raten wir aber davon ab, die entwickelte Vision sowie die strategischen Ziele innerhalb des definierten Zeitraums allzu oft und vollständig zu revidieren, um die Kontinuität der Krankenhausentwicklung nicht zu gefährden.

Das strategische Rahmenwerk leitet im Rahmen eines konsistenten Systems aus der Vision konkrete Maßnahmen ab, um ihr Erreichen zu gewährleisten. Damit bietet es für Führungskräfte und Mitarbeiter eine gute und wichtige Orientierung. Für die Krankenhausleitung stellt es das zentrale Instrument zur Krankenhausführung dar.

Autor: Stephan Köhler
 – 11:13 Uhr

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