Störkultur in deutschen Krankenhäusern

Ein weicher Faktor, der sich knallhart auf Qualität, Risiken und Wirtschaftlichkeit auswirkt!

Krankenhäuser sind von ihrer grundsätzlichen Organisation her komplexe Expertenorganisationen – und das mit steigender Tendenz nicht nur in der Medizin, sondern in allen Berufsgruppen! Expertenorganisationen weisen übereinstimmend besondere Kennzeichen auf, die sich vergleichbar so auch im Krankenhaus finden: 

  • Experten sind hochqualifiziert und haben eine (relativ) starke Stellung im Unternehmen
  • Experten identifizieren sich eher mit ihrer Profession als mit dem Unternehmen
  • Experten orientieren sich weniger an den Bedürfnissen der Anspruchsteller an das Unternehmen, sondern stärker an den eigenen fachlichen Standards
  • Experten besitzen eine meist ausgeprägte Handlungs- und Entscheidungsautonomie
  • Experten lassen sich – wenn überhaupt – nur durch andere Experten in Frage stellen
  • Experten sind überwiegend am professionellen Karriere- und Reputationssystem orientiert
  • Experten haben ein eher geringes Interesse an Koordinationsaufgaben/ an betrieblicher Organisation

Es kann davon ausgegangen werden, dass die oben genannten Kennzeichen einen prägenden Einfluss auf die Unternehmenskultur ausüben, einschließlich der Gefahr, einzelne Aspekte einer „Unkultur“ hervorzubringen – diese bezeichne ich in Bezug auf Krankenhäuser in diesem Blog als „Störkultur“.

Nach jahrelanger intensiver Betreuung von Projekten zur Organisationsentwicklung im Krankenhaus, die auch notwendige Veränderungen in der Zusammenarbeit von Teams sowie zwischen den Berufsgruppen einschließen,  komme ich mehr und mehr zu der Erkenntnis, dass die Störkultur nicht nur den erforderlichen Veränderungsprozessen entgegensteht, sondern sich bereits schon jetzt täglich wahrnehmbar auf die Qualität, die Risiken und die Wirtschaftlichkeit auswirkt. Mir wird immer klarer, dass „Change-Projekte“, die allein auf die Veränderung der Aufbau- und/oder Ablauforganisation abzielen, nur ansatzweise gelingen können oder gar scheitern, wenn sich die Unternehmenskultur nicht im Gleichklang dazu mit verändert.

Woran mache ich nun die Störkultur im Krankenhaus fest? Im Folgenden möchte ich den Krankenhäusern den Spiegel vorhalten – ich tue dies ganz bewusst etwas provokant, allerdings auch mit großem Respekt vor dem, was die Menschen, die im Krankenhaus arbeiten, gerade vor dem Hintergrund dieser Störkultur täglich aufs Neue leisten!

Ich unterscheide fünf wesentliche Faktoren der Störkultur im Krankenhaus, die jedoch ineinandergreifen und sich im Sinne einer „destruktiven Interferenz“ verstärken können:

1.      Häufige Unterbrechungen von Patientenkontakten und Arbeitsabläufen, insbesondere durch Telefonate:

Stellen Sie sich den Alltag im Stationsstützpunkt vor, oder an der Steuerstelle einer Ambulanz: Was fällt einem Beobachter schon nach kurzer Zeit auf? Alle paar Sekunden klingelt das Telefon und jedes eingehende externe oder interne Telefonat wird stets unmittelbar angenommen! Aber auch in Situationen mit direktem Patientenkontakt, beispielsweise bei der Visite am Bett oder während der ärztlichen Anamnese im ambulanten Untersuchungstermin, kommt es ständig zu Unterbrechungen durch Telefonanrufe. Mitarbeiter aller Berufsgruppen folgen einem unausgesprochenen Kodex: „Ruf mich an und ich gehe sicher sofort ans Telefon!“. Auf diesen Umstand angesprochen, äußern (natürlich) alle Akteure, dass es wichtig sei, immer erreichbar zu sein – es könne ja um das Wohl von Patienten gehen! Analysiert man allerdings mal die Telefonate in Bezug auf Wichtigkeit und Dringlichkeit, räumen dieselben Mitarbeiter durchaus schnell ein, dass viele Telefonate eigentlich unwichtig seien, anders gelenkt hätten werden oder später hätten geführt werden können. Dennoch gibt es im Krankenhaus kaum Vereinbarungen oder „Filter-Mechanismen“, um unnötige Störungen zu vermeiden. Verstärkt wird dieser Aspekt der Störkultur durch die technische Entwicklung: Lag die Hemmschwelle für das Telefonieren in den Zeiten der „Piepser“ noch etwas höher, ist der Schwellenwert mit dem Einsatz von DECT-Telefonen heute auf nahezu Null gesunken. Um in diesem Telefon-Wirrwarr wirklich wichtigen Anrufen die entsprechende Bedeutung zukommen zu lassen, werden – im Sinne der nachfolgend aufgeführten „End-of-Pipe-Denke“ – lieber spezielle Telefone (oder Klingelzeichen) eingeführt, anstatt die Zahl der weniger wichtigen oder dringlichen Anrufe initial zu reduzieren. Mit der Folge, dass ich Krankenhausmitarbeiter kenne, die ständig drei (oder mehr!) Telefone mit sich führen. Wahnsinn!

Was sind nun die zwangsläufigen Folgen dieses Teils der Störkultur?

Dem Patienten vermittelt jeder Anruf, den Sie in dessen Anwesenheit mit einem „Entschuldigen Sie bitte…“ spontan annehmen, das Gefühl: „Bei uns ist alles andere wichtiger, als Sie!“. Und das in einem sehr sensiblen Setting, wo eine ungestörte Zuwendung zum Patienten eigentlich das Vertrauen in den Behandler begründen soll! Der Patient fühlt sich nicht nur unzureichend wahrgenommen, bei ihm steigt vielmehr die Unsicherheit, ob sein Behandler nicht als Folge der Störungen wichtige Belange des Patienten vergessen haben könnte und dieser Umstand später zu einem Risiko wird?

Für den Mitarbeiter hingegen stellt jeder unnötige Anruf eine Unterbrechung in der Konzentration auf seine gerade ausgeübte Tätigkeit (in einem Hochrisiko-Umfeld) dar – zusammen mit Stress erhöht dies die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten von Critical Incidents oder gar Adverse Events (einschließlich dem damit verbundenen persönlichen Haftungsrisiko)!

Und für das Unternehmen führen die vielen Unterbrechungen zu sinkender Produktivität und zu Verschwendung durch Doppelarbeit, weil der Mitarbeiter eine Tätigkeit, die gestört wird (wie beispielsweise das Richten von Medikamenten), noch einmal ganz von vorne wiederholt.

2.      End-of-Pipe-Denke (statt einer Philosophie des „Mach es gleich richtig!“):

Diese Denke geht davon aus, dass Dinge, die ich selbst aufgrund von Unachtsam- oder Schludrigkeiten bzw. Zeitmangel unterlasse oder falsch mache, von anderen Mitarbeitern zu einem späteren Zeitpunkt ausgebügelt werden. Krankenhäuser haben in ihren Prozessen zahlreiche solche „Reparaturmechanismen“ etabliert und tun dies noch weiterhin. Hierzu habe ich kürzlich einen eigenen Blog mit dem Titel „End-of-Pipe-Denke in den Prozessen führt zu Verschwendung“ geschrieben (siehe dort). Nun könnte man denken, dass es doch gut ist, dass Fehler später noch entdeckt werden – der Preis hierfür und die Risiken, die damit verbunden sind, sind jedoch unannehmbar hoch. Qualität und Risikominimierung sollten nicht in die Prozesse hineingeprüft, sondern im Sinne eines „Mach es gleich richtig!“ in die Prozesse hineingeplant werden.

Und nicht zuletzt: Die Rückfragen, die die späte „Reparatur“ von Fehlern in erheblicher Zahl täglich zwischen den Akteuren in Krankenhäusern aufwirft, erhöhen – Sie ahnen es sicher schon – wiederum die Zahl der unnötigen telefonischen Störungen…womit sich der Kreis zu Punkt 1 meiner Liste schließt.

3.      Große Varianz in den Abläufen, vornehmlich durch menschliche Einflussfaktoren:

Der typische Beginn eines OP-Tags: Formal ist der Erstschnitt in allen Sälen um 08:15 Uhr festgeschrieben. Messbar über alle OP eines Jahres ist jedoch ein durchschnittlicher Beginn um 08:47 Uhr, dabei variiert dieser Zeitpunkt von Tag zu Tag beträchtlich. Viele der zufälligen Einflussgrößen auf die extreme Varianz der Prozesse im Krankenhaus sind jedoch „hausgemacht“: sie beruhen auf Planungsfehlern, dem verspäteten Erscheinen Einzelner oder auch eigentlich bekannten Unterschieden in Qualifikation oder Erfahrung, die jedoch unberücksichtigt bleiben. So erzeuge ich zwangsläufig große Variation in den OP-Abläufen, wenn ich Eingriffe zu kurz oder zu lang plane oder beispielsweise eine Teaching-OP im OP-Plan mit der gleichen Zeitvorgabe vorsehe, wie diesen Eingriff unter der Federführung eines erfahrenen Operateurs. Genauso wirken sich organisatorische Eigenmächtigkeiten, wie die Durchführung von Besprechungen oder Telefonaten ohne Abstimmung mit den anderen Akteuren im OP, verzögernd auf den Beginn des OP-Betriebs aus. Die Folgen:

Alle Berufsgruppen, die sich auf den pünktlichen Erstschnitt hin organisiert haben, werden zu unproduktiven Wartezeiten gezwungen. Auch die Patienten, die als erster Punkt auf dem OP-Plan stehen, warten – schon eingeschleust und auf die OP-Lafette umgelagert – auf den OP-Beginn. Die längste Zeit, die ich in allen meinen bisherigen OP-Projekten mal gemessen habe, waren 32 Minuten Wartezeit eines stark übergewichtigen Patienten auf dem Rücken liegend auf einer schmalen Lafette, davon einen großen Teil der Zeit unbeaufsichtigt in der ständigen Gefahr herunterzufallen!

Für das Krankenhaus wird die Varianz richtig teuer: Denn den verspäteten morgendlichen OP-Beginn holen die Säle innerhalb der Regelzeit für die Saalöffnung nie mehr ein mit der Folge, dass automatisch – oft in beträchtlichem Umfang – ungeplante Mehrarbeitsstunden anfallen, die das Krankenhaus wirtschaftlich enorm belasten.

4.      (individuelle) Disziplinlosigkeit/ fehlende Verbindlichkeit bei gleichzeitig fehlender Sanktionierung:

Krankenhäuser sind nahezu sanktionsfreie Organisationen. Verstöße gegen Spielregeln und andere Absprachen führen zwar bei allen Betroffenen zu großem Unmut (und in der Regel auch zu Mehraufwand) – es findet sich aber kaum mal jemand, der aktiv gegen den Regelverstoßer vorgeht, sondern man lässt sich alles durchgehen! Ich bin mir sicher, dass auch Sie in Ihren Häusern Ihre „Pappenheimer“ kennen, nämlich diejenigen, auf die Sie sich selten verlassen können. Klappt eine Sanktionierung schon in der eigenen Berufsgruppe oder auf der eigenen Hierarchieebene nicht, ist dies berufsgruppen- oder hierarchieübergreifend geradezu ein Tabu. Die Folge: Diejenigen, die sich Disziplinlosigkeiten leisten bzw. die es an Verbindlichkeit missen lassen, werden in ihrem schädigenden Tun noch belohnt, denn diese Personen lösen ihre Aufgaben mit geringerem eigenen Energieaufwand auf Kosten der anderen. Dies hat zur Folge, dass Qualitätsstandards eigenmächtig missachtet oder verändert werden dürfen, was zu Risiken für Patienten und Mitarbeiter sowie zu Ressourcenvergeudung insbesondere durch Warten und/oder Nacharbeit führt. Klar: Wenn ich persönlich entscheide, meine Visite – entgegen allen Festlegungen – eigenmächtig später durchzuführen, als vorgesehen, stockt der ganze weitere Betrieb, Mitarbeiter warten unproduktiv und letztlich wirken sich diese Verzögerungen auch auf den Patienten aus.

5.      Verantwortungsdiffusion (statt klarer Verantwortungsübernahme):

Ein organisationspsychologisches Phänomen, das inzwischen für viele Kontexte wissenschaftlich belegt ist, besagt, dass sich der Mensch, wenn er in einer Situation alleine ist, anders verhält, als wenn er dieselbe Situation in einer Gruppe erlebt; Soziologen sprechen hier vom Phänomen der Verantwortungsdiffusion. Nehmen wir das Beispiel Erstversorgung am Unfallort: Sind wir die ersten, die an den Unfallort kommen, handeln die meisten Menschen und verständigen mindestens Polizei und Rettungsdienst, wenn sie schon nicht anhalten und helfen (was aber auch viele tun!). Vergleichbares gilt, wenn Menschen alleine ein Verbrechen beobachten. In der Gruppe sieht das schon ganz anders aus: da warten wir lieber, bis ein anderer Zeuge den ersten Schritt tut. Für das Individuum ist dieses Verhalten durchaus sinnvoll: ich analysiere unbewusst blitzschnell meine eigene (unzureichende) Kompetenz und gehe dann davon aus, dass sich unter den anderen Menschen in der Gruppe sicher jemand befindet, der kompetenter ist als ich und daher dem Verunfallten/ dem Verbrechensopfer besser helfen kann („Ist ein Arzt anwesend?“).

Überträgt man dieses Phänomen auf Organisationen, wie beispielsweise ein Stationsteam im Krankenhaus, dann führt die zunehmende Verlagerung von Einzelaspekten der Patientenversorgung auf immer mehr Experten (mit der Folge, dass immer neue Berufsgruppen, wie Wundmanager, Pain Nurses oder Case Manager entstanden sind) ebenfalls zur Verantwortungsdiffusion: Niemand fühlt sich mehr für den Patienten insgesamt verantwortlich, sondern sieht fragmentarisch nur „seinen Teil“ des Patienten und delegiert alles übrige auf das Team (im Sinne der Abkürzung für Team = „Toll, Ein Anderer Macht‘s“) und mute damit meinen Kolleginnen/ Kollegen eine Störung ihrer Abläufe zu. Im schlimmsten Fall steht eine der neuen Berufsgruppen bei der Übernahme einer Partialverantwortung sogar in Konkurrenz zu bestehenden Verantwortungsträgern (z.B. Konflikt Case Manager vs. Stationsleitung). Für den Patienten besteht dabei latent das Risiko, in ein „Bermuda-Dreieck“ ungeregelter Verantwortlichkeiten oder der Verantwortlichkeitsdiffusion zu fallen.

Mein Kollege Rüdiger Herbold hat hierzu einen sehr lesenswerten Blog „Verantwortung schlägt Prozess“ geschrieben.

Und? Haben Sie meine Beispiele für die Störkultur auch für Ihr Haus wiedererkannt? Mit Sicherheit könnten Sie aus der eigenen Erfahrung noch zahlreiche weitere Beispiele beisteuern! Ich möchte zum Schluss meines Blogs nicht unerwähnt lassen, dass die fünf Faktoren der Störkultur aus meiner Sicht auch ganz wesentlich zu der erheblichen Überlastung im Krankenhaus beitragen, die nicht nur aufgrund der zunehmenden Arbeitsverdichtung messbar ist, sondern von den Mitarbeiter eher subjektiv empfunden wird: Viel zu arbeiten, ist nicht das Problem der Mitarbeiter im Krankenhaus, dies jedoch im Umfeld einer ausgeprägten Störkultur tun zu müssen, sehr wohl!  Es geht zukünftig nicht allein um die „Optimierung von Abläufen“, sondern um eine Veränderung der Kultur, in der wir unsere Arbeit organisieren.

Was können Schritte zur Überwindung der Störkultur sein? Nun, neben ganz konkreten organisatorischen Möglichkeiten (z.B. Abgabe des Telefons zu Visitenbeginn oder Ausschalten des Telefons im Patientengespräch), die ich umsetzen kann, braucht es insbesondere Führungsvorbilder, Transparenz und gegenseitiges Feedback, so dass Mitarbeiter nicht länger Aspekte der Störkultur „mit geballter Faust in der Tasche“ akzeptieren, sondern offen ansprechen.

0 Kommentar(e)

Mein Kommentar

Bitte tragen Sie den Text aus dem Bild in das Textfeld ein. Erfahren Sie hier mehr über die Sicherheitsabfrage.

Bitte füllen Sie vor dem Absenden Ihres Kommentars mindestens die mit einem Stern (*) gekennzeichneten Felder aus. Alle anderen Angaben sind freiwillig.

Zurück

« Juni 2015»
Mo Di Mi Do Fr Sa So
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30          

RSS-Feeds

Beiträge:
      RSS 0.91 RSS 2.0
Kommentare:
      RSS 0.91 RSS 2.0