Sandwich-Führungskräfte im Krankenhaus: Balance-Akt zwischen den Stühlen, Lehmschicht oder doch wirksames Scharnier im Veränderungsprozess?

Plädoyer für einen Schwerpunkt in der Personalentwicklung

Als „Sandwich-Führungskräfte“ werden in Industrie- und Dienstleistungsbranchen oft die Mitarbeiter des mittleren Managements bezeichnet. Die allermeisten Führungskräfte gehören übrigens zum mittleren Management! Sie müssen gleichzeitig Fachaufgaben, Managementaufgaben und Führungsaufgaben wahrnehmen. Dadurch kommt ihnen eine besondere Bedeutung zu:

Als Bindeglieder zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern im Tagesgeschäft müssen sie verschiedene Rollen einnehmen, die zu widersprüchlichen Anforderungen und somit zu (Loyalitäts-)Konflikten führen können („Leader“ vs. „Follower“). Sie erhalten von Vorgesetzten Anweisungen, die sie umzusetzen haben (gleichzeitig ist der eigene Entscheidungsspielraum dabei sehr begrenzt). Und sie führen an vorderster Front Bereiche und Mitarbeiter, die sie im besten Falle zu einem produktiven Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele motivieren sollen – und im schlechtesten Falle aber auch leicht zu einer Minderleistung hin demotivieren können.

Führungskräfte im mittleren Management sind vor allem Informationsvermittler und nicht selten schon am längsten im Unternehmen; sie werden oft aus den Reihen der Mitarbeiter selbst rekrutiert. Somit haben sie vielleicht sogar den umfassendsten Blick auf die eigene Organisation. Sie filtern Informationen und steuern diese in die verschiedenen Richtungen, sie sind wesentliche Wissensträger und Wissensvermittler und im Unternehmen oft als Meinungsführer anerkannt (mindestens im Hintergrund).

Es verwundert aufgrund des bisher gesagten nicht, dass der Entwicklung vor allem des mittleren Managements in den Unternehmen der meisten Branchen eine besondere Aufmerksamkeit gewidmet wird, um das große Potenzial eines wirksamen mittleren Managements zu erschließen. Die systematische Entwicklung der Sandwich-Führungskräfte soll verhindern, dass diese – zwischen allen Stühlen unterschiedlicher Ansprüche aufgerieben – ihre Wirksamkeit verlieren. Oder ihre kommunikative/ informelle Macht gar „missbrauchen“, indem sie zu Lehmschichten (oft auch synonym als „Lähmschichten“ bezeichnet) werden, d.h. Informationen dringen über sie weder von oben nach unten, noch umgekehrt. Im Veränderungsprozess können, ja müssen die Sandwich-Führungskräfte wirksame Scharniere zwischen der obersten Leitung und den Mitarbeitern sein: Gerade die Haltung der mittleren Führungskräfte vor Ort  entscheidet über Erfolg oder Misserfolg oft aufwändiger Reorganisationsprojekte! Aus unserer Erfahrung in Beratungsprojekten in Krankenhäusern, z. B. im Rahmen der Ambulanz-, OP- oder Stationsreorganisation, könnte ich viele Beispiele nennen, bei denen mittlere Führungskräfte ein Projekt entscheidend befördert oder aber behindert haben.

Ein weiteres Problem: Sandwich-Führungskräfte leiden oft an der mangelnden Wertschätzung und Sichtbarkeit ihrer Leistungen. In der Wahrnehmung der obersten Leitung agieren sie im Verborgenen. Auch werden Misserfolge der Teams gern dem mittleren Management zugewiesen, den Erfolg hingegen streicht die oberste Führung für sich ein. Diese mangelnde Wertschätzung wirkt nicht nur stark demotivierend, sondern kann langfristig sogar zu einer negativen Einstellung gegenüber der obersten Leitung oder dem Unternehmen selbst führen.

Und wie sieht die Situation des mittleren Managements in den meisten deutschen Krankenhäusern aus? Das mittlere Management wird hier in den klinischen Bereichen im Wesentlichen aus Oberärzten, pflegerischen Bereichs- und Stationsleitungen bzw. Leitungen der Funktionsdienste gebildet. Führungskräftetrainings zur Entwicklung einer gemeinsamen Führungskultur gibt es eher für oberste Leitungskräfte – die Bedeutung einer gemeinsam getragenen Führungskultur mit einem konsentierten Führungsverständnis und einheitlichen Führungsgrundsätzen für das mittlere Management wird in Krankenhäusern derzeit noch viel zu wenig erkannt.

Nun, ich würde sogar konstatieren, dass im Krankenhaus streng genommen heute immer noch kein echtes mittleres Management existiert, geschweige denn, dass es wirksam agiert! Es gibt dort nichts Vergleichbares zu Projektleitern, Teamleitern, Gruppenleitern oder Produktionsleitern, wie wir sie aus Industrie- und Dienstleistungsunternehmen schon seit langem kennen.

Am ehesten würde man die Ausprägung eines mittleren Managements noch in der Pflege vermuten. Doch auch hier scheitert die Entwicklung der Sandwich-Führungskräfte – insbesondere in kleineren bis mittelgroßen Häusern – an der fehlenden Zeit zur Wahrnehmung dieser Aufgabe vor dem Hintergrund knapper pflegerischer Stationsbesetzungen. Das führt dazu, dass die Stationsleitung faktisch überwiegend in der Patientenversorgung eingebunden und oft sogar systematisch hierfür verplant ist. Ferner fehlen dem mittleren Management in der Pflege zur Wirksamkeit die Transparenz über (strategische) Ziele und Ergebnisse sowie geeignete Instrumente zur Steuerung (wie beispielsweise stationsbezogene Kennzahlen). Durch die Rollenvielfalt sitzen Stationsleitungen zwischen den Stühlen: Viele Stationsleitungen fühlen sich ihren Mitarbeitern näher als der Pflegedirektion oder gar der Klinikleitung insgesamt und sehen sich eher in der Interessenvertretung ihrer Kolleginnen und Kollegen von Station gegenüber der Leitung, als umgekehrt.

In größeren Häusern hat sich in den letzten Jahren zwar zunehmend eine mittlere pflegerische Managementebene ausgebildet – hier fehlt jedoch ganz wesentlich der ärztliche Counterpart „auf Augenhöhe“. Da im komplexen Prozessgefüge eines Krankenhauses aber eine Berufsgruppe alleine für Veränderungen nicht ermächtigt ist oder diese gar gegen die Interessen der anderen durchsetzen kann, hängt das pflegerische Management bei der Reorganisation von Abläufen in der Luft. Natürlich gibt es immer wieder individuelle Erfolge, die auf der berufsgruppenübergreifenden Zusammenarbeit Einzelner beruhen, aber im Großen und Ganzen bleibt es beim berühmten „Kampf mit den Windmühlen“.

Im ärztlichen Dienst fehlt ein institutionalisiertes mittleres Management meist gänzlich: dort übernehmen die Oberärzte zwar fachliche Führung, die Personalführung auch der Assistenten verbleibt jedoch beim Chefarzt selbst! Der Erwerb von Managementkompetenz basiert bei den Oberärzten meist auf der persönlichen Initiative und dann auch als berufsbegleitende Zusatzbelastung. Ein systematisches Entwicklungskonzept ist in den meisten Kliniken nicht erkennbar.

Ich plädiere hier klar für die Entwicklung des mittleren Managements in Krankenhäusern als eine wesentliche strategische Stoßrichtung der Personalentwicklung. Für Krankenhäuser heißt das, ein Bewusstsein zu schaffen, dass eine Position im mittleren Management durchaus eine Schlüsselposition ist. Und zwar eine, die über den Unternehmenserfolg entscheidet!

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