Identifikation von Engpässen im Behandlungsprozess

Krankenhäuser sind komplexe Systeme deren Prozesse und Zusammenhänge oftmals nur schwer nachzuvollziehen sind. Sie sind geprägt von zahlreichen Schnittstellen die nicht zuletzt durch ihre hierarchisch geprägten Strukturen, ihre Abteilungs- und Berufsgruppengrenzen entstehen. Im Laufe der Zeit hat sich jeder Bereich bzw. jede Berufsgruppe so organisiert, dass sie mit den täglich entstehenden und teilweise durchaus bekannten Problemen umzugehen wissen. Häufig sind durchaus gute Verbesserungsideen vorhanden, welche jedoch aufgrund fehlender Kommunikationsstrukturen oder aufgrund von Insellösungen, da der Gesamtblick auf das Große und Ganze fehlt, nicht umgesetzt werden.

Um einzelne Prozesse in ihrer Vielschichtigkeit und in ihrer Wirkung aufeinander zu verstehen, wenden wir bei ZeQ gerne das Instrument der Wertstromanalyse an. Ziel der Analyse ist es, alle aus Patientensicht nicht wertschöpfenden Tätigkeiten zu identifizieren und auf das nötige Maß zu reduzieren [1].

Nehmen wir das Beispiel der Reorganisation einer Ambulanz: Zur Identifikation von Engpässen, die sich in unkoordinierten Abläufen, langen Wartezeiten und damit einhergehend in großer Unzufriedenheit der Patienten zeigen, bietet sich die Durchführung einer Wertstromanalyse an. Hierzu werden an mehreren Tagen verschiedene Patienten ausgewählt und nach deren Einverständnis auf ihrem Weg durch die Ambulanz – angefangen bei der administrativen Aufnahme über den Arztkontakt bis hin zur Verabschiedung oder stationären Aufnahme – begleitet. Auf einem Formular werden jede Station, die der Patient im Rahmen seines Aufenthaltes in der Ambulanz durchläuft, die jeweils dafür benötigte Dauer inklusive Wege- und Wartezeiten (auch als Leerlaufzeiten bezeichnet) dokumentiert (siehe Abbildung unten).

Im nächsten Schritt werden die festgehaltenen Ist-Prozesse grafisch dargestellt, um vor allem komplexe Zusammenhänge aufzuzeigen. Dabei kommt nicht selten als Ergebnis heraus, dass der Anteil an aktiver Behandlungszeit (Bindung des Patienten z.B. durch Diagnostik oder Arztkontakt) im Vergleich zur gesamten Aufenthaltszeit in der Ambulanz nur einen Bruchteil ausmacht. Ausgehend von der Problemidentifikation erfolgt die Ableitung des konkreten Handlungsbedarfs. Hierbei lassen sich im Rahmen unserer Projekte immer wieder folgende Ansatzpunkte feststellen:

  • Fehlende transparente Terminplanung (z.B. werden Patienten zur gleichen Zeit einbestellt, die Dauer der einzelne Behandlungen aber nicht berücksichtigt)
  • Keine festgelegte Präsenz der Mitarbeiter vor Ort (z.T. sind Ärzte sowohl auf Station als auch in der Ambulanz eingeteilt)
  • Mangelnde Information der Patienten über den Ablauf (in vielen Fällen führt z.B. nicht die lange Wartezeit, sondern die fehlende Information über Gründe zum Ärger der Patienten)
  • Fehlende berufsgruppenübergreifende Kommunikation (z.B. können Patienten bei Blutentnahmen oder funktionsdiagnostischen Maßnahmen eingeschoben werden)  

Es folgt die Konzeption des Soll-Prozesses mit den Beteiligten unter der Prämisse, Leerlaufzeiten bewusst zu reduzieren und so, den gesamten Prozess zu straffen. Zur Sicherstellung einer nachhaltigen Umsetzung des Prozesses empfiehlt sich die Benennung von Mitarbeitern, die als „Wächter“ über die Einhaltung der besprochenen Prozessmeilensteine fungieren, im Rahmen von regelmäßigen Feedbackgesprächen Abweichungen diskutieren und ggf. Anpassungen vornehmen.

[1] R. Haus et. al. „Klinikalltag und Arbeitsprozess“, Springer-Gabler (2012)

Sie planen die Optimierung Ihrer Ambulanzprozesse? Dann informieren Sie sich über unsere Beratungsleistungen zur Ambulanzorganisation.

Erfassung von Prozessschritten und -zeiten in der Ambulanz (vereinfachte Darstellung)

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