Stationskonzepte - Prozessoptimierung und ein ISO-Zertifikat als Nebenprodukt

Im Blog-Beitrag „Stationskonzepte und individueller Raum für Patienten und Mitarbeiter - ein Widerspruch?“ wurde die Perspektive der Patienten- und Mitarbeiterorientierung in den Stationskonzepten beleuchtet. Sich auf die kontinuierliche Verbesserung der Versorgungsprozesse rund um den Patienten zu konzentrieren, ist ein Erfolgsgarant für ein gelebtes QM-System. Die Wirkung einer positiven Veränderung in der koordinierten Zusammenarbeit der Berufsgruppen wird dort unmittelbar erfahrbar. Mit welch geringem Aufwand es in der Folge möglich ist, die Stationskonzepte mit einem ISO-Zertifikat zu krönen, finde ich besonders interessant. Der Ansatz - die Reorganisation im Fokus, das Zertifikat ein Nebenprodukt - stellt eine neue QM-Strategie dar, die in einem ersten Schritt den Nutzen für Patienten und Mitarbeiter in den Vordergrund stellt. Dieser Ansatz wurde erstmals im Krankenhaus Porz am Rhein auf Gesamthausebene beschritten (vgl. Management & Krankenhaus 01/2010, S. 3). Die Stationskonzepte stehen dort bereits vor der Re-Zertifizierung.

Schritt 1: Prozessoptimierung als die eigentliche Zielsetzung

Mit einem Umsatz von ca. 1-2 Mio. € und mehr entspricht eine Station nach der Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) von der wirtschaftlichen Bedeutung her einer mittelgroßen eigenständigen Organisationseinheit, einem „mittleren Unternehmen“.[1] Auf der Station werden die Kernprozesse der Patientenversorgung koordiniert. Durch den unmittelbaren und intensiven Patientenkontakt wird zum einen die wahrgenommene Qualität des Patienten beeinflusst. Zum anderen entscheiden die Zusammenarbeit der Berufsgruppen und die Routineprozesse maßgeblich über die Behandlungsqualität. Leider entspricht die Realität auf vielen Stationen nicht den Anforderungen der Wirtschaftlichkeit oder der Qualität: Unkoordinierte Entlassungen erzeugen Hektik auf der Station. Neu aufzunehmende Patienten warten auf ihr Bett. Patienten beklagen sich, dass die Mitarbeiter zu wenig Zeit für sie haben. Informationsdefizite zwischen den Berufsgruppen führen zu Mehrarbeit. Der aktuelle Fachkräftemangel verschärft die Situation zusätzlich. Zudem klafft häufig eine ökonomische Lücke zwischen eingesetztem Personal und Erlös-refinanziertem Budget. Genau an diesen Problemen setzt das Stationskonzept an:

  • In berufsgruppenübergreifenden Workshops werden Soll-Prozesse, Verantwortlichkeiten und verbindliche Zeitfenster festgelegt, wobei die Patientenperspektive in den Mittelpunkt rückt.
  • Für jede Station wird ein verantwortliches Management-Team ernannt, das sich aus einem Oberarzt und der Stationsleitung zusammensetzt und mit einem Berichtswesen zur Prozesssteuerung ausgestattet wird.
  • Durch die Einführung gestufter Personalkonzepte werden Ärzte und Pflegekräfte entlastet und die Fokussierung auf die Kerntätigkeiten sichergestellt.
  • Über Prozesserhebungen wird die Umsetzung in regelmäßiger Frequenz evaluiert.

Schritt 2: ISO-Zertifizierung

Was liegt bisher vor?

Das Stationskonzept entspricht einem Handbuch für die jeweilige Station und enthält bereits einen Großteil der geforderten Festlegungen für eine ISO-Zertifizierung. Es beinhaltet bzgl. der Aufbauorganisation und der Führungsprozesse u.a.:

  • die Zielsetzung und die Darstellung der relevanten Managementkennzahlen für die Station (Anforderung Abschnitt 5.4.1 DIN EN ISO 9001:2008 Qualitätsziele).
  • die Darstellung des interprofessionellen Management-Teams, deren Aufgaben und die Kommunikationsstrukturen mit der Klinikleitung sowie die Durchführung jährlicher Management Reviews (Anforderung Abschnitt 5.5.1 DIN EN ISO 9001:2008 Verantwortung und Befugnis und Abschnitt 5.6 DIN EN ISO 9001:2008 Managementbewertung).
  • die Darstellung der berufsgruppeninternen und -übergreifenden Besprechungen  (Anforderung Abschnitt 5.5.3 DIN EN ISO 9001:2008 Interne Kommunikation).
  • die Festlegung der Stationsbesetzung hinsichtlich pflegerischem und ärztlichem Personal sowie dem Unterstützungspersonal (Anforderung Abschnitt 6.2 DIN EN ISO 9001:2008 Personelle Ressourcen).
  • die Beschreibung der Qualitätsvereinbarungen (service level agreement) zu ausgelagerten Prozessen wie Diagnostik, Transportdienst etc. (Anforderung Abschnitt 6.3 DIN EN ISO 9001:2008).
  • die Durchführung von Mitarbeitergesprächen (Abschnitt 6.2.2 DIN EN ISO 9001:2008). 

Hinsichtlich der Ablauforganisation und der Kernprozesse enthält das Stationskonzept:

  • die Beschreibung der Kernprozesse Aufnahme, Entlassung, Übergabe, Anordnung und Visite in Form von Aufgaben-Funktions-Rastern mit Festlegung von verbindlichen Zeitfenstern und Verantwortlichkeiten (Anforderung Abschnitt 7.1 DIN EN ISO 9001:2008 Planung der Produktrealisierung).
  • die berufsgruppenübergreifend abgestimmten Tagesabläufe für alle Mitarbeiter auf der Station inkl. z.B. Belegungsmanager, Stationssekretärin, Stationshilfe, Kodierfachkraft etc. (Anforderung Kapitel 6.2 DIN EN ISO 9001:2008 Personelle Ressourcen).
  • die Einführung der neuen Mitarbeiter in die Stationsorganisation (Anforderung Kapitel 6.2.2 DIN EN ISO 9001:2008 Kompetenz, Bewusstsein und Schulung).  

Aus Erfahrung aus der Begleitung von ISO-Projekten wissen wir, dass die Beschreibung der oben genannten Inhalte teilweise eine große Herausforderung darstellt und mit ausreichend Zeit im Gesamtprojektplan berücksichtigt werden muss. Anstatt gemeinsam Abläufe festzulegen, beschränken sich Zertifizierungsprojekte daher häufig auf berufsgruppenspezifische Beschreibungen. Somit ist zwar formal die Anforderung erfüllt, Kernprozesse schriftlich darzustellen, das eigentliche Ziel, nämlich die spürbare Verbesserung für Patienten und Mitarbeiter, bleibt allerdings auf der Strecke.

Was ist noch zu tun?

Die noch fehlenden Regelungen betreffen Bereiche, die häufig bereits klinikübergreifend geregelt sind oder außerhalb des Verantwortungsbereichs der Station bearbeitet werden müssen. Dazu gehören u. a. die Pflichtverfahren wie die Durchführung interner Audits, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen, Lenkung von Dokumenten und Qualitätsaufzeichnungen sowie eine übergreifende Managementbewertung durch die oberste Leitung. Zudem fordert die ISO 9001 Regelungen wie beispielsweise

  • zu behördlichen bzw. gesetzlichen Forderungen wie Hygiene, Arbeitsschutz, Anwendung von Medizinprodukten etc., 
  • zur Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter,
  • zum Umgang mit Patienteneigentum,
  • zur Lieferantenbewertung,
  • zur Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln,
  • zur Ermittlung der Kundenanforderungen (Durchführung von Befragungen, Beschwerdemanagement),
  • zur Beschaffung,
  • und für Universitätsklinika - sofern nicht ausgeschlossen oder bereits im Stationskonzept integriert - Regelungen bzgl. Forschung und Lehre.

In vielen Kliniken sind diese Punkte ebenfalls bereits übergeordnet geregelt bzw. sie können parallel oder nach Vorliegen der Stationskonzepte bearbeitet werden, ohne die Ressourcen der Stationen zu belasten.  

Fazit

Der Ansatz, sich zunächst um die Verbesserung aus Patienten- und Mitarbeiterperspektive und dann um das Zertifikat zu kümmern, entspricht dem eigentlichen Grundgedanken des Qualitätsmanagements. Durch unsere jahrelange Erfahrung mit der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen und mit Reorganisationsprojekten im Bereich der Stationen, Ambulanzen und operativen Einheiten können wir Sie Schritt für Schritt auf dem Weg der Prozessoptimierung und zum Zertifikat begleiten.


[1] Die Zuordnung erfolgt über die beiden Kriterien Anzahl der Beschäftigten und Umsatzerlöse. Mittlere Unternehmen haben nach der IfM-Definition zwischen 10 und 500 Beschäftigte und generieren Umsatzerlösen > 1 Mio. €.

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