Zur Zeit wird gefiltert nach: Krankenhausstrategie
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Das strategische Management ist seit mehreren Jahrzehnten ein unverzichtbares Element für eine erfolgreiche Planung, Umsetzung und Kontrolle von Strategien in Unternehmen. Strategien helfen in einem komplexen und wechselhaften Umfeld auf einem erfolgreichen Kurs zu bleiben.

Viele Krankenhäuser haben in den letzten Jahren Strategien ausgearbeitet. Der Umfang und Detaillierungsgrad ist dabei unterschiedlich groß. Zum Teil sind in Konzeptpapieren konkrete Maßnahmen zu einzelnen Strategiedimensionen formuliert, einige Einrichtungen hingegen verstehen ihr Leitbild als Rahmenwerk für die zukünftige Entwicklung. Die Strategiefindung von Krankenhäusern gestaltet sich oft als schwierig, da die Anspruchsgruppen (Stakeholder) sehr vielfältig sind und die Interessen teilweise im Konflikt zueinander stehen. Patienten verlangen eine hochwertige Behandlungsqualität mit der bestmöglichen Therapie, Krankenkassen eine möglichst kosteneffiziente Behandlung, Mitarbeiter einen sicheren Arbeitsplatz mit guten Arbeitsbedingungen, der Träger mindestens einen ausgeglichen Haushalt, Einweiser eine enge Kommunikation usw. Ergänzt werden diese externen Anforderungen von einer Vielzahl unterschiedlicher Ziele der internen Fachdisziplinen. Einen zukünftigen „gemeinsam Weg“ in Form einer Strategie zu finden erscheint dadurch als besondere Herausforderung.

Aufgrund der hohen Relevanz und Komplexität haben wir aktuelle Strategien von Krankenhäusern analysiert. Drei wesentliche Erkenntnisse möchten wir kurz darstellen:

Strategiehomogenitä

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Die Basis jeder Krankenhausstrategie sind Informationen. Die Geschäftsführung muss wissen, was die Politik plant, wie sich Wettbewerber verhalten oder welche Ressourcen in der eigenen Klinik noch strategisch ungenutzt sind. Erst dann können die richtigen Entscheidungen für die Zukunft getroffen werden. Erfolgreiche Krankenhausstrategien basieren nicht selten auf einem Informationsvorsprung gegenüber Konkurrenzeinrichtungen. Kliniken können sich also mit einem besonders guten Zugang zu Informationen Wettbewerbsvorteile verschaffen.

Im s

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In ihrem vielbeachteten Werk „Blue Ocean Strategy“ gehen Kim/ Mauborgne der Frage nach, wie ein Unternehmen systematisch neue Märkte schaffen kann. In diesen neuen Märkten – oder wie die Autoren sagen, in den blauen Ozeanen – gibt es keine Konkurrenz. Sie sind daher für das Unternehmen, welches den blauen Ozean entdeckt, besonders attraktiv. Die roten Ozeane stehen für die heute bereits bekannten Märkte bzw. Branchen. Hier gibt es einen „blutigen“ Verdrängungswettbewerb um die vorhandene Nachfrage. Die Unternehmen im roten Ozean müssen sehr viele Ressourcen genau für diesen Wettbewerb aufwenden oder eben verschwenden.

Blaue Ozeane entst

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In Jurek Beckers Roman „Jakob der Lügner“ findet sich eine treffende Aussage zum Thema dieses Blogbeitrags: „…wenn kein Risiko dabei wäre, dann wäre das auch keine Chance“. In den letzten Jahren ist das Thema Risikomanagement in vielen Zweigen unseres Wirtschaftslebens stärker in den Vordergrund gerückt und hat dementsprechend auch nicht vor dem Gesundheitswesen halt gemacht. Selbstverständlich haben auch Krankenhäuser schon lange Aspekte des Risikomanagements und der Patientensicherheit in die Routine gebracht. Hygienemanagement, Brandschutz oder Komplikationsprophylaxen geben Zeugnis davon. Zudem haben in den letzten Jahren Themen wie Patientensicherheit und das Risikomanagement in klinischen Prozessen an Bedeutung gewonnen, Empfehlungen des Aktionsbündnisses Patientensicherheit zum Thema CIRS und Patientenarmbänder werden in den Krankenhäusern nach und nach umgesetzt, begleitet von wissenschaftlichen Evaluationen dieser Sicherheitssysteme.

Risikomanagement b

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„Wenn ich mehr Personal (alternativ Betten, OP-Kapazitäten, Medizingeräte) hätte, würde sich meine Klinik positiv entwickeln!“ – Dieses Argument hören wir sehr häufig. Wir gehen mittlerweile davon aus, dass es sich bei der Formel „mehr Ressourcen = Wachstum“ um eine weit verbreitete Grundannahme von Krankenhausführungskräften handelt, durch die täglich strategische und operative Managemententscheidungen beeinflusst werden. Als Marketingmann muss ich einer solchen Annahme mit einer gesunden Skepsis begegnen. Ich habe mich daher gefragt: Welche Faktoren beeinflussen das Wachstum medizinischer Fachabteilungen wirklich?

Naturgemäß ist di

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