Zur Zeit wird gefiltert nach: Krankenhausstrategie
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Im Rahmen unserer Beratungstätigkeiten stellen wir im Hinblick auf das Thema Fehler- und Risikomanagement immer wieder fest, dass Krankenhäuser sich zwar mit einer Vielzahl an Einzelrisiken (bewusst oder auch unbewusst) beschäftigen, diverse Überwachungssysteme und auch ein funktionierendes Qualitätsmanagement etabliert haben, die Gesamtbetrachtung und eine zukunftsweisend Risikostrategie jedoch fehlen.

Das Schweizer-Käse-Modell des englischen Psychologen J. Reason beschreibt recht eindrucksvoll das somit entstehende Problem: Unternehmen wie Krankenhäuser haben eine Vielzahl von Hürden und Mechanismen zur Fehlervermeidung (wie z.B. Patientenarmbänder, Sicherheitschecklisten, Behandlungsstandards) aufgebaut. Jedes Instrument für sich betrachtet kann allerdings überwindbare „Schlupflöcher“ (ähnlich eines Schweizer Käses) aufweisen. In der Regel sorgt jedoch die nächste Hürde dafür, dass Fehler ohne Auswirkungen bleiben. Summiert sich allerdings die Anzahl an Schlupflöschern kann es zum Schaden kommen.

Nach dem „Gesetz für Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ sind seit 1998 alle Aktiengesellschaften verpflichtet, ein Risikomanagement mit dem Ziel aufzubauen, systematisch Risiken einer ökonomischen Fehlsteuerung zu vermeiden (Gausmann 2002). Die Wichtigkeit eines Risikomanagementsystems wird zunehmend auch von den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und besonders von den Haftpflichtversicherungen untermauert (vgl. Lange/Röthig/van der Sloot/Kemm/Liebelt 2003:22).

Nun hat auch der Gemeinsame

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In unseren Projekten diskutieren wir immer mal wieder die Fragestellung, inwieweit Hotels als Vorbilder für die Gestaltung der Organisation eines Krankenhauses herangezogen werden können. Besonders augenfällig scheint der Vergleich ja in Bezug auf das Entlassungsmanagement: In Hotels ist das Zimmer bis 10:00 Uhr zu räumen und kein Gast beschwert sich darüber – das muss doch auch in Krankenhäusern gehen!?!

Viele Krankenhäuser suchen ferner ihr Heil in der Verbesserung der Hotelleistungen: Der Eingangsbereich wird gestaltet wie eine Hotellobby, überall entstehen aufwändig ausgestattete Selbstzahler- oder gar VIP-Zimmer. Und da sowohl Hotels, als auch Krankenhäuser vor der Aufgabe stehen, ihre begrenzten Bett-Ressourcen optimal auszulasten, scheinen die Parallelen klar auf der Hand zu liegen!

Natürlich hinkt jeder Vergleich ein wenig, doch die zu simple Gleichsetzung des Krankenhauses mit einem Hotel führt einen sogar rasch in die Irre!

Denn:

Hotel

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Diese These des Nationalökonomen Wilhelm Röpke (1899-1966) hat sich schon in vielen Bereichen unseres Wirtschaftslebens eindrucksvoll bewahrheitet. Auch in der Krankenhauslandschaft rückt die Bedeutung des Marktes in einem immer stärkeren Wettbewerb ins Blickfeld der Klinikmanager, die mit erheblichen Herausforderungen konfrontiert sind. Viele Jahre wurden der Markt und das Einzugsgebiet als „gegeben“ angenommen. Doch in den letzten Jahren sehen die Verantwortlichen in deutschen Krankenhäusern in der aktiven Festlegung und Bearbeitung „ihres“ Marktes eine Chance, ihre Situation nachhaltig zu verbessern.

Die Fakten zur wirtschaftlichen Lage der Krankenhäuser in Deutschland sind deutlich: jedes zweite Krankenhaus schreibt rote Zahlen. Die vielzitierte Kosten-Erlös-Schere ist weit aufgespannt, ein Ende ist (noch) nicht in Sicht. Die Ursachen und Folgen dieser Entwicklung sind vielfältig:

  • die Fördermittel

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Marktanalysen in Krankenhäusern werden häufig gleichgesetzt mit einer Darstellung des Einzugsgebiets. Auf einer Landkarte werden die Patientenzahlen je Postleitzahlgebiet und die geografische Lage der Einweiser und Konkurrenten dargestellt. Hieraus lässt sich dann ableiten, aus welchen Bereichen wie viele Patienten kommen und wie dies im Verhältnis zu den Einweisern und Konkurrenten steht.

Doch diese Erkenntnis reicht nicht aus, um Wachstumspotenziale zu erkennen und Strategien für die Zukunft zu entwickeln. Es fehlt schlichtweg die Relation zum tatsächlichen Markt. Wie viele Patienten gibt es überhaupt im Einzugsgebiet? Wie ist der Marktanteil des Hauses? Wie ist die Konkurrenz aufgestellt? Und wie ist das Image des Hauses?

Der e

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Krankenhäuser konkurrieren in ihren regionalen Einzugsgebieten in der Regel mit 5-6 anderen Kliniken um die Gunst der Patienten und Einweiser. In meinem Blog „Blaue Ozeane – Ein Strategieansatz für Krankenhäuser?“ hatte ich bereits das Phänomen beschrieben, dass alle Krankenhäuser dabei mit denselben Wettbewerbsfaktoren agieren. Sie versuchen, die besten Ärzte zu gewinnen, die neueste Medizintechnik und die modernste Ausstattung anzubieten. Durch diese Homogenität in der strategischen Ausrichtung binden die Kliniken nicht nur enorme Ressourcen, sie verschenken auch die Chance zur Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen, die in der Verwendung anderer Wettbewerbsfaktoren schlummert. Ein solcher Wettbewerbsfaktor können Serviceleistungen sein. In diesem Blog möchte ich mein Verständnis von der Strategie der Serviceführerschaft für Krankenhäuser beschreiben.

Die Serviceführer

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