Zur Zeit wird gefiltert nach: Krankenhausstrategie
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In unseren Projekten diskutieren wir immer mal wieder die Fragestellung, inwieweit Hotels als Vorbilder für die Gestaltung der Organisation eines Krankenhauses herangezogen werden können. Besonders augenfällig scheint der Vergleich ja in Bezug auf das Entlassungsmanagement: In Hotels ist das Zimmer bis 10:00 Uhr zu räumen und kein Gast beschwert sich darüber – das muss doch auch in Krankenhäusern gehen!?!

Viele Krankenhäuser suchen ferner ihr Heil in der Verbesserung der Hotelleistungen: Der Eingangsbereich wird gestaltet wie eine Hotellobby, überall entstehen aufwändig ausgestattete Selbstzahler- oder gar VIP-Zimmer. Und da sowohl Hotels, als auch Krankenhäuser vor der Aufgabe stehen, ihre begrenzten Bett-Ressourcen optimal auszulasten, scheinen die Parallelen klar auf der Hand zu liegen!

Natürlich hinkt jeder Vergleich ein wenig, doch die zu simple Gleichsetzung des Krankenhauses mit einem Hotel führt einen sogar rasch in die Irre!

Denn:

Hotel

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Diese These des Nationalökonomen Wilhelm Röpke (1899-1966) hat sich schon in vielen Bereichen unseres Wirtschaftslebens eindrucksvoll bewahrheitet. Auch in der Krankenhauslandschaft rückt die Bedeutung des Marktes in einem immer stärkeren Wettbewerb ins Blickfeld der Klinikmanager, die mit erheblichen Herausforderungen konfrontiert sind. Viele Jahre wurden der Markt und das Einzugsgebiet als „gegeben“ angenommen. Doch in den letzten Jahren sehen die Verantwortlichen in deutschen Krankenhäusern in der aktiven Festlegung und Bearbeitung „ihres“ Marktes eine Chance, ihre Situation nachhaltig zu verbessern.

Die Fakten zur wirtschaftlichen Lage der Krankenhäuser in Deutschland sind deutlich: jedes zweite Krankenhaus schreibt rote Zahlen. Die vielzitierte Kosten-Erlös-Schere ist weit aufgespannt, ein Ende ist (noch) nicht in Sicht. Die Ursachen und Folgen dieser Entwicklung sind vielfältig:

  • die Fördermittel

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Marktanalysen in Krankenhäusern werden häufig gleichgesetzt mit einer Darstellung des Einzugsgebiets. Auf einer Landkarte werden die Patientenzahlen je Postleitzahlgebiet und die geografische Lage der Einweiser und Konkurrenten dargestellt. Hieraus lässt sich dann ableiten, aus welchen Bereichen wie viele Patienten kommen und wie dies im Verhältnis zu den Einweisern und Konkurrenten steht.

Doch diese Erkenntnis reicht nicht aus, um Wachstumspotenziale zu erkennen und Strategien für die Zukunft zu entwickeln. Es fehlt schlichtweg die Relation zum tatsächlichen Markt. Wie viele Patienten gibt es überhaupt im Einzugsgebiet? Wie ist der Marktanteil des Hauses? Wie ist die Konkurrenz aufgestellt? Und wie ist das Image des Hauses?

Der e

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Krankenhäuser konkurrieren in ihren regionalen Einzugsgebieten in der Regel mit 5-6 anderen Kliniken um die Gunst der Patienten und Einweiser. In meinem Blog „Blaue Ozeane – Ein Strategieansatz für Krankenhäuser?“ hatte ich bereits das Phänomen beschrieben, dass alle Krankenhäuser dabei mit denselben Wettbewerbsfaktoren agieren. Sie versuchen, die besten Ärzte zu gewinnen, die neueste Medizintechnik und die modernste Ausstattung anzubieten. Durch diese Homogenität in der strategischen Ausrichtung binden die Kliniken nicht nur enorme Ressourcen, sie verschenken auch die Chance zur Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen, die in der Verwendung anderer Wettbewerbsfaktoren schlummert. Ein solcher Wettbewerbsfaktor können Serviceleistungen sein. In diesem Blog möchte ich mein Verständnis von der Strategie der Serviceführerschaft für Krankenhäuser beschreiben.

Die Serviceführer

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Das strategische Management ist seit mehreren Jahrzehnten ein unverzichtbares Element für eine erfolgreiche Planung, Umsetzung und Kontrolle von Strategien in Unternehmen. Strategien helfen in einem komplexen und wechselhaften Umfeld auf einem erfolgreichen Kurs zu bleiben.

Viele Krankenhäuser haben in den letzten Jahren Strategien ausgearbeitet. Der Umfang und Detaillierungsgrad ist dabei unterschiedlich groß. Zum Teil sind in Konzeptpapieren konkrete Maßnahmen zu einzelnen Strategiedimensionen formuliert, einige Einrichtungen hingegen verstehen ihr Leitbild als Rahmenwerk für die zukünftige Entwicklung. Die Strategiefindung von Krankenhäusern gestaltet sich oft als schwierig, da die Anspruchsgruppen (Stakeholder) sehr vielfältig sind und die Interessen teilweise im Konflikt zueinander stehen. Patienten verlangen eine hochwertige Behandlungsqualität mit der bestmöglichen Therapie, Krankenkassen eine möglichst kosteneffiziente Behandlung, Mitarbeiter einen sicheren Arbeitsplatz mit guten Arbeitsbedingungen, der Träger mindestens einen ausgeglichen Haushalt, Einweiser eine enge Kommunikation usw. Ergänzt werden diese externen Anforderungen von einer Vielzahl unterschiedlicher Ziele der internen Fachdisziplinen. Einen zukünftigen „gemeinsam Weg“ in Form einer Strategie zu finden erscheint dadurch als besondere Herausforderung.

Aufgrund der hohen Relevanz und Komplexität haben wir aktuelle Strategien von Krankenhäusern analysiert. Drei wesentliche Erkenntnisse möchten wir kurz darstellen:

Strategiehomogenitä

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