Zur Zeit wird gefiltert nach: Krankenhausprozesse
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Um die zunehmende Arbeitsverdichtung mit einem wirtschaftlich vertretbarem Ressourceneinsatz bewältigen zu können, sind Stationen heute stärker als früher berufsgruppenbezogen organisiert. Ein Grund hierfür ist die Etablierung neuer Aufgabenfelder – wie z. B. Case Manager, Kodierfachkräfte, Stationssekretärinnen, Servicekräfte. Die stärkere Arbeitsteilung geht mit einer wachsenden Verantwortungserosion einher. Der Oberarzt fühlt sich für seine Stationsärzte, die Stationsleitung für ihre Pflegekräfte und die Leitung Medizincontrolling ggf. für den Case Manager und die Kodierfachkräfte zuständig. Die Folgen sind täglich zu spüren: Da der übergreifende Stationsablauf zunehmend aus dem Blick geraten ist, kommt es an den Schnittstellen zwischen den Berufsgruppen zu Konflikten, Informationsdefiziten und Verschwendung wertvoller Ressourcen. Für die Mitarbeiter bedeutet dies nicht selten unnötige Überstunden; die Patienten leiden unter oft improvisierten Behandlungsabläufen.

Um das Problem in den Gr

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Unter dem stetig steigenden Kostendruck, aber auch aus Mangel an pflegerischen Fachkräften stellen  Krankenhäuser zunehmend Servicekräfte für die Stationen ein. Die Servicekräfte sind meist niedrigschwellig angestellt und somit kostengünstiger als eine Fachpflegekraft. Das Aufgabenprofil der Servicekräfte ist meiner Erfahrung nach in den meisten Kliniken  sehr gut geregelt. So ist die Servicekraft einer Station in den meisten Fällen mit der Essensverteilung und dem Abräumen der Essenstabletts beauftragt. Die Fachpflegekräfte sollen, so die Idee, keine Servicetätigkeit übernehmen, sondern sich auf die pflegerisch-medizinischen Aufgaben konzentrieren.

Ein Beispiel aus einem Workshop zur Stationsreorganisation einer chirurgischen Klinik verdeutlicht  jedoch eine für mich hochproblematische Situation:

Wenn die Arbeitsgruppe bes

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Welche Wege ein Patient im Rahmen seiner Behandlung in einem Krankenhaus geht oder wie effizient die Abläufe in den einzelnen medizinischen Bereichen eines Krankenhauses organisiert sind, weiß in der Geschäftsführungsebene eines Krankenhauses häufig niemand so genau. Die täglichen Prozesse in den einzelnen medizinischen Bereichen sind oft eine „Black Box“. Daher ist es für die Geschäftsführung schwierig, aus objektiver Sicht die Prozesse zu prüfen, unwirtschaftliches Arbeiten zu erkennen und gezielt einzugreifen. Mit Hilfe einer prozessbezogenen Organisationsanalyse kann die Realität eines Krankenhauses über die gesamte Versorgungskette hinweg umfassend in den Blick genommen und der Geschäftsführung zurückgespiegelt werden. Hierdurch eröffnet sich die Chance, Ansatzpunkte für Wirtschaftlichkeitspotenziale durch die Steigerung der Produktivität zu identifizieren und mittels gezielter Reorganisation zu nutzen.

ZeQ hat mehrere Einrichtungen bei einer prozessbezogenen Organisationsanalyse unterstützt und als Ergebnis Gutachten inkl. der Formulierung wirksamer Handlungsansätze erarbeitet. Hierfür haben sich in der Praxis die nachfolgenden Projektphasen bewährt.

Planung und Abstimmung d

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Die Arzneimitteltherapie ist ein wesentlicher Bestandteil der Behandlung von Patienten in Krankenhäusern. Ziel der Therapie ist immer, dass ein Patient eine korrekte, verträgliche Medikamentenkombination in der richtigen Dosierung über den geeigneten Zugangsweg und zur richtigen Zeit erhält. Arzneimitteltherapiesicherheit basiert demnach auf einer optimalen Organisation des Medikationsprozesses, der alle Stufen der Arzneimitteltherapie beinhaltet.

Jedoch benötigt der Medikationsprozess die nahtlose Zusammenarbeit vieler Beteiligter, erfordert viele Ressourcen und kreuzt einige andere Prozesse im Klinikalltag. Deshalb ist die Arzneimittelversorgung einer der Hochrisiko-Prozesse innerhalb der gesamten Patientenversorgung. Die Analyse des kompletten Prozesses zeigt, wo die Hauptrisiken und mögliche Lösungsansätze in der Arzneimitteltherapie liegen.

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Vor ein paar Monaten habe ich im Magazin „Der Spiegel“ (Nr. 33/2013) mit großem Vergnügen einen Artikel über den indischen Herzchirurgen Davi Prasad Shetty gelesen. Unter dem plakativen Titel „Discounter der Herzen“ beschreibt dieser, wie der Mediziner z.B. seine Narayana-Klinik in Bangalore nach dem „Aldi-Prinzip“ (Motto: preiswert, schmucklos, zuverlässig) betreibt.

Das Wall Street Journal hat Shetty einmal als „Henry Ford der Herzchirurgie“ bezeichnet. Weil er die Grundsätze der Massenproduktion auf die Medizin anwendet, um radikal die Kosten zu senken, ohne die Qualität zu gefährden. Seine Vorbilder sind Discounter, wie die amerikanische Wal-Mart-Kette und das Toyota Productions System (TPS). Die Narayana-Klinik betreibt heute 3.200 Betten (vergleichbar mit der Charité!), davon allein 1.000 Betten in der Herzklinik. Das Qualitätsmanagement ist nach dem angesehenen Joint Commission International, JCI, akkreditiert. Die Komplikations- und Infektionsraten sind im internationalen Vergleich weit unterdurchschnittlich. An sechs Tagen werden fast rund um die Uhr über 11.400 Herz-Operationen pro Jahr (das sind mehr als 30 pro Tag!) durchgeführt. Der durchschnittliche Preis für eine Koronararterien-Bypass-OP (einer der weltweit häufigsten Eingriffe am Herzen) liegt in der Shetty-Klinik bei 1.500 Euro – in Deutschland wären hierfür etwa 12.000-17.000 Euro fällig.

Shetty – bestens ausgebildet in

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