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In seinem Buch „Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't“ [1] identifiziert der Amerikaner Jim Collins Schlüsselfaktoren, die dazu geführt haben, dass aus guten Unternehmen echte Spitzenunternehmen wurden. Als überraschend bezeichnet der Autor dabei die Erkenntnis, dass alle identifizierten Spitzenunternehmen in der entscheidenden Phase ihrer Unternehmensentwicklung von Level-5-Führungskräften geleitet wurden. Grund genug, diese besondere Spezies von Führungskräften einmal genauer unter die Lupe zu nehmen:

Laut Coll

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Als „Sandwich-Führungskräfte“ werden in Industrie- und Dienstleistungsbranchen oft die Mitarbeiter des mittleren Managements bezeichnet. Die allermeisten Führungskräfte gehören übrigens zum mittleren Management! Sie müssen gleichzeitig Fachaufgaben, Managementaufgaben und Führungsaufgaben wahrnehmen. Dadurch kommt ihnen eine besondere Bedeutung zu:

Als Bindeglieder zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern im Tagesgeschäft müssen sie verschiedene Rollen einnehmen, die zu widersprüchlichen Anforderungen und somit zu (Loyalitäts-)Konflikten führen können („Leader“ vs. „Follower“). Sie erhalten von Vorgesetzten Anweisungen, die sie umzusetzen haben (gleichzeitig ist der eigene Entscheidungsspielraum dabei sehr begrenzt). Und sie führen an vorderster Front Bereiche und Mitarbeiter, die sie im besten Falle zu einem produktiven Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele motivieren sollen – und im schlechtesten Falle aber auch leicht zu einer Minderleistung hin demotivieren können.

Führungskräfte im mittleren Management sind vor all

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„Das haben wir schon immer so gemacht!“
„Da könnte ja jeder kommen!“
„Wo kämen wir denn da hin?“

Diese Sprüche kommen Ihnen bekannt vor?
Lassen Sie mich raten: Sie sind im Krankenhaus beschäftigt!

Als Mediziner, der das Stethoskop gegen die Krawatte eingetauscht hat, frage ich mich gelegentlich:
Warum gibt es im „System Krankenhaus“ so große Beharrungskräfte?
Warum zeigt sich in vielen Kliniken eine solche Veränderungsresistenz?
Und warum kann ein externer Berater manchmal Prozesse in Gang bringen, an denen sich die Beteiligten zuvor die Zähne ausgebissen haben?  

Die Antwort scheint auf den ersten Blick simpel:Weil es in Krankenhäusern viel zu selten gelingt, dass sich die Beteiligten berufsgruppen- und fächerübergreifend unvoreingenommen an einen Tisch setzen, um an der Weiterentwicklung der eigenen Klinik zu arbeiten sowie von innen heraus Veränderungsprozesse ins Rollen zu bringen.

In meinen Augen gibt es vier entscheidende Gründe, die dabei eine Rolle sp

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Der Gemeinsame Bundesausschuss hat letzte Woche mitgeteilt (http://www.g-ba.de/institution/presse/pressemitteilungen/516/), dass er in Kürze die Qualitätsmanagement-Richtlinie veröffentlichen wird, die den Aufbau von Risikomanagement- und Fehlermeldesystemen verbindlich für Krankenhäuser vorschreibt. Hintergrund ist das Patientenrechtegesetz, welches vor genau einem Jahr in Kraft getreten ist und den G-BA aufforderte, die Ausgestaltung von Systemen zur Erhöhung der Patientensicherheit in den Kliniken zu forcieren. Welche Inhalte die Richtlinie letztlich haben wird, wird sich noch zeigen. Ich möchte dies aber zum Anlass nehmen, das Thema Patientensicherheit bzw. den Umgang mit Fehlern noch einmal  näher zu beleuchten.

ZeQ hat eine deutschlandweite Befragung von Qualitäts- und Risikomanagern mit dem Ziel durchgeführt, einen Überblick über den aktuellen Stand des Risikomanagements zu erhalten. Mit der Studie „Die Fehlerkultur in deutschen Krankenhäusern“ konnten wir zeigen, dass die meisten Kliniken intensiv in den Ausbau von Risiko- und Fehlermanagementsystemen investiert haben und weiter investieren werden. Es wurde aber auch deutlich, dass sich vor allem das Verhalten der Führungskräfte im Umgang mit Fehlern ändern muss, damit die implementierten Präventionsmaßnahmen ihre Wirksamkeit voll entfalten können.

Wir beschäftigen uns seit Jahren mit den Themen Patientensicherheit, Umgang mit Fehlern sowie Risikomanagement und können d

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Kurz nach der Auslosung der Gruppenspiele für die nächste Weltmeisterschaft habe ich Jogi Löw getroffen. Er hat mir erzählt, dass er sich eine völlig neue Taktik für die Nationalmannschaft ausgedacht hat... Wie er darauf kommt? Er hat in einem deutschen Krankenhaus hospitiert und erfahren, dass diese besser als die in Ghana, Portugal und der USA sind. Die Hospitation hat ihn so sehr beeindruckt, dass er die Taktik seines Teams von Grund auf verändern will. Worauf können wir uns künftig einstellen?

Künftig

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