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Im Rahmen unserer Beratungstätigkeiten stellen wir im Hinblick auf das Thema Fehler- und Risikomanagement immer wieder fest, dass Krankenhäuser sich zwar mit einer Vielzahl an Einzelrisiken (bewusst oder auch unbewusst) beschäftigen, diverse Überwachungssysteme und auch ein funktionierendes Qualitätsmanagement etabliert haben, die Gesamtbetrachtung und eine zukunftsweisend Risikostrategie jedoch fehlen.

Das Schweizer-Käse-Modell des englischen Psychologen J. Reason beschreibt recht eindrucksvoll das somit entstehende Problem: Unternehmen wie Krankenhäuser haben eine Vielzahl von Hürden und Mechanismen zur Fehlervermeidung (wie z.B. Patientenarmbänder, Sicherheitschecklisten, Behandlungsstandards) aufgebaut. Jedes Instrument für sich betrachtet kann allerdings überwindbare „Schlupflöcher“ (ähnlich eines Schweizer Käses) aufweisen. In der Regel sorgt jedoch die nächste Hürde dafür, dass Fehler ohne Auswirkungen bleiben. Summiert sich allerdings die Anzahl an Schlupflöschern kann es zum Schaden kommen.

Nach dem „Gesetz für Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ sind seit 1998 alle Aktiengesellschaften verpflichtet, ein Risikomanagement mit dem Ziel aufzubauen, systematisch Risiken einer ökonomischen Fehlsteuerung zu vermeiden (Gausmann 2002). Die Wichtigkeit eines Risikomanagementsystems wird zunehmend auch von den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und besonders von den Haftpflichtversicherungen untermauert (vgl. Lange/Röthig/van der Sloot/Kemm/Liebelt 2003:22).

Nun hat auch der Gemeinsame

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Krankenhäuser sind komplexe Systeme deren Prozesse und Zusammenhänge oftmals nur schwer nachzuvollziehen sind. Sie sind geprägt von zahlreichen Schnittstellen die nicht zuletzt durch ihre hierarchisch geprägten Strukturen, ihre Abteilungs- und Berufsgruppengrenzen entstehen. Im Laufe der Zeit hat sich jeder Bereich bzw. jede Berufsgruppe so organisiert, dass sie mit den täglich entstehenden und teilweise durchaus bekannten Problemen umzugehen wissen. Häufig sind durchaus gute Verbesserungsideen vorhanden, welche jedoch aufgrund fehlender Kommunikationsstrukturen oder aufgrund von Insellösungen, da der Gesamtblick auf das Große und Ganze fehlt, nicht umgesetzt werden.

Um einzelne Prozesse in ihrer Vielschichtigkeit und in ihrer Wirkung aufeinander zu verstehen, wenden wir bei ZeQ gerne das Instrument der Wertstromanalyse an. Ziel der Analyse ist es, alle aus Patientensicht nicht wertschöpfenden Tätigkeiten zu identifizieren und auf das nötige Maß zu reduzieren [1].

Nehmen wir

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Der Stellenwert von zentralgesteuerten Prozessen in Krankenhäusern hat in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. In erster Linie geht es darum durch eine verbesserte Planbarkeit der Bettenressourcen eine Auslastungsoptimierung und damit einhergehend eine Fallzahlsteigerung zu realisieren.

Ein Lösungsansatz stellt hierbei das zentrale Belegungsmanagement dar. Dieses hat zur Aufgabe die vorhandenen Bettenkapazitäten so zu koordinieren und zu lenken, dass für alle Elektiv- und Notfallaufnahmen sowie internen Verlegungen ein stationärer Behandlungsplatz zur Verfügung steht. Dabei gilt zu berücksichtigen, dass es kein pauschalisiertes Modell zur Ausgestaltung eines Belegungsmanagements gibt, sondern jedes Krankenhaus in Abhängigkeit unterschiedlicher Faktoren wie krankenhausindividueller Prozesse und verfügbarer Ressourcen eine eigene Lösung zu finden hat.

Die Vergabe eines Bettes an einen Patienten aus einer anderen Fachabteilung ist mit einigen Herausforderungen verbunden – z. B. sind die Pflegekräfte bzgl. der Versorgung des Patienten unerfahren, die Ärzte müssen für die Visite weite Wege in Kauf nehmen. Die interdisziplinäre Belegung muss daher ein Instrument sein, welches mit Augenmaß und gesteuert eingesetzt wird. Ein Konzept, welches die interdisziplinäre Belegung vollkommen frei in der gesamten Einrichtung ermöglicht, führt zu hoher Unzufriedenheit bei Patienten und Mitarbeitern. Darüber hinaus werden die durch eine höhere Auslastung erzielten Erlöse durch eine unnötig hohe Ressourcenbindung wieder aufgefressen.

Wir empfehlen daher hä

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Angesichts der Funktion einer Ambulanz, die in erster Linie aus der medizinischen Erstversorgung und nach § 116 SGB V der ambulanten spezialfachärztlichen Versorgung (Diagnostik und Behandlung komplexer, schwer therapierbarer Krankheiten) besteht, kommt ihr eine besondere Rolle zu: Aus Perspektive des Patienten stellt sie die Visitenkarte eines Krankenhauses dar, die großen Einfluss darauf hat, ob sich ein Patient zur Weiterbehandlung für die Klinik entscheidet. Aus Perspektive des Krankenhauses steht sie in ständiger Interaktion mit Leistungserbringern und nachgeordneten Abteilungen und fungiert anknüpfend als Koordinationseinheit der weiteren Diagnostik und Behandlungsplanung. In diesem Zusammenhang übernimmt sie die Sicherstellung der Indikation zu einer stationären Aufnahme und damit auch die Akquise von stationärem und auch besser vergütetem Patientenpotenzial. Dadurch stehen Ambulanzen mehr als andere Bereiche im Fokus der klinikinternen und auch der öffentlichen Wahrnehmung, was die Reorganisation von Strukturen und Prozessen besonders wichtig erscheinen lässt.

Überlastetes Personal, lange Wartezeiten und nicht nachvollziehbare Abläufe gelten oftmals als typisch für die Organisation von Ambulanzen in deutschen Krankenhäusern. Aber warum eigentlich?

Vor allem sind

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Wurden MDK-Anfragen im „Prä-DRG-Zeitalter“ neben der alltäglichen Stationsarbeit von den behandelnden Ärzten bearbeitet, ist heutzutage mit steigender Zahl der MDK-Anfragen eine Verlagerung in das Medizincontrolling festzustellen. Bei unseren Beratungseinsätzen vor Ort zeigt sich häufig, dass mit Einführung des DRG-Systems eine neue Abteilung „Medizincontrolling“ etabliert wurde, es jedoch an klaren Strukturen hinsichtlich des MDK-Managements fehlt.#

Im Hinblick

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