Ich bin der Überzeugung, dass in den meisten Fällen eine umfangreiche wirtschaftliche Sanierung nur möglich ist, wenn diese von externer Seite begleitet wird. Warum? Wirtschaftlichkeitsprojekte in Krankenhäusern dienen einer nachhaltigen Zukunftssicherung. Gleichzeitig sind sie aber mit empfindlichen Einschnitten verbunden und beinhalten die Durchsetzung von Veränderungen, die viele Mitarbeiter als unangenehm empfinden. Da der Führungskreis des Krankenhauses beabsichtigt, das Haus nach der wirtschaftlichen Sanierung wieder in ruhigerem Fahrwasser zu steuern, ist er gut beraten, während der unangenehmen Zeit eine externe Begleitung hinzuzuziehen.

[mehr]

Die meisten Projekte, die wir begleiten, befassen sich mit Problemen in den Prozessabläufen. Abläufe im Krankenhaus sind dadurch gekennzeichnet, dass sie zahlreiche Schnittstellen besitzen – sowohl zwischen Arztdienst, Pflege, unterstützenden Dienstarten und der Verwaltung als auch zwischen verschiedenen Bereichen wie Notaufnahme, Station, OP und Funktionsbereich. Die typische Herangehensweise, um diese Probleme zu lösen, besteht darin, die schwierigen Prozesse zu beschreiben und klare Regelungen herauszuarbeiten. Gleichzeitig wird möglichst für jeden Prozessschritt ein Verantwortlicher benannt, so dass nicht zuletzt auch den formalen Vorgaben an ein Prozessmanagement genüge getan wird.

[mehr]

Im ersten Jahrzehnt des neuen Jahrtausends hat sich die Krebsbehandlung in Deutschland zunehmend in Zentren konzentriert. Diese müssen durch die Deutsche Krebsgesellschaft zertifiziert werden. Folgende Zertifizierungen sind mittlerweile möglich:

• Brustkrebszentrum (seit 2003)
• Darmkrebszentrum (2006)
• Prostatakrebszentrum (2007)
• Gynäkologisches Krebszentrum (2008)
• Lungenkrebszentrum (2008)
• Onkologisches Zentrum (2008)
• Hautkrebszentrum (2009)

Der Trend zur Zentrenbildung und -zertifizierung ist auch im neuen Jahrzehnt ungebrochen bzw. wird sich weiter fortsetzen. Zwangsläufig treten die Einrichtungen damit zunehmend in einen Wettbewerb untereinander:

[mehr]

In den letzten Jahren ist ein Instrument, das ursprünglich aus der ISO-9001-Norm stammt, in den Qualitätsmanagementsystemen vieler Krankenhäuser angekommen: die Managementbewertung. Die Managementbewertung erlangt insbesondere für Rehabilitationseinrichtungen eine besondere Bedeutung, da sie eine explizite Forderung im Kriterienkatalog der Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation (BAR) zur Zertifizierung von Einrichtungen ist.

[mehr]

Worauf habe ich bei der Durchführung der Managementbewertung zu achten? Um die Managementbewertung möglichst effizient und wirkungsvoll zu gestalten, ist Vorbereitung alles. Zur Vorbereitung gehören folgende Schritte: a) Erstellung einer Protokollvorlage, die künftig auch für alle folgenden Managementbewertungen genutzt wird. b) Zusammentragen der Ergebnisse für alle Eingaben und direkte Dokumentation in der Protokollvorlage. Dies ist der aufwendigste Teil, denn hier müssen alle Ergebnisse, Kennzahlen, Ergebnisstatistiken etc. zusammengetragen und so aufbereitet werden, dass die Leitung zum Einen die Kernergebnisse schnell erfassen kann, zum anderen auch die Entwicklung der Kenngrößen deutlich wird (z.B. im Jahresverlauf oder im Vergleich zu Vorjahren etc.). Denn oftmals sieht die Leitung diese Daten ja nicht zum ersten Mal im Jahr (z.B. eine Infektionsstatistik), aber eventuell zum ersten Mal die Jahresentwicklung (also den Berichtszeitraum der Managementbewertung), um adäquate Maßnahmen beschließen zu können.

[mehr]